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ブログ 予算会計を学ぶ 第1646回 「火曜日テーマ:『企業予算編成マニュアル』解説」


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本日のINDEX

1.「火曜日テーマ:『企業予算編成マニュアル』解説」

<曜日別配信内容>

月曜日:予算会計クイズ 
火曜日:『企業予算編成マニュアル』解説
水曜日:業績予想の修正理由一覧
木曜日:予算実務知識Q&A
金曜日:予算実務のポイント

2.編集後記  
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ほっと川柳

「 報告は
   A4・1枚
    数字主義!
 」


会社を起業して18年目になる。

起業した1年目は役員・社員併せて8名だった。

「お~、みんな集まってくれ」と呼びかけると、
すぐに円陣になる。

「今度〇〇をやってゆこうと思う・・・」と言うと、
みんなの表情もわかり、「やりましょう」という答えが
すぐに返ってくる。

会議は10分もかからなかったと思う。

社長と社員のベクトルは完全に一致していたと思う。

営業も財務・経理・人事もすべて自分自身がかかわっていたので
「相談」はあるが「報告」というものは一切なかった。

・・・編集後記


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● 予算会計メルマガ

【絶版】「企業予算編成マニュアル」<共著>(清文社)
第2章「予算編成手続マップ」P10・11「1前提」

● 編集後記

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● 予算会計メルマガ 

【絶版】「企業予算編成マニュアル」
<共著>(清文社)第2章「予算編成手続マップ」P10・11「1前提」

 2000年発刊なので、陳腐化している部分についてはコメントを付し、
読み替えていただけるようにして行きたいと考えています。

 また、関連予算基礎データも同時に提供してゆきます。

 2000年発刊【絶版】「企業予算編成マニュアル」<共著>(清文社)
NO.5第2章「予算編成手続マップ」P10・11「1前提」について考察して
ゆきましょう。


「1前提」(P10・11)

 予算の顔は、企業の数だけ存在すると言っても過言ではない。
1つの企業の中でもそれぞれの部門、職位で予算との係わりも多岐にわたる。
 したがって、予算編成の実務を一義的に説明することは到底不可能である。
 しかし一方で、企業の実際の予算はどのように作られてますか、という素朴な疑問に
答えられる人が極めて少ないことも事実である。
 新たに予算制度を作る場合や、予算をシステム化しようとする場合には、「次期
予算損益計算書」、「次期貸借対照表」、「次期キャッシュ・フロー計算書」
「全社資金計画」、および「次期部門別予算書」が具体的にどのようなプロセスを
経て作成されるのか、という点を十分に理解していることが不可欠となる。
 また、企業内の各担当者も部分的に予算に携わっているが、企業全体の予算
メカニズムを十分理解した上で各予算業務を行っていく場合とそうでない場合
とでは大きな違いが生じる。
 このような観点から、本書では企業の予算編成のメカニズムをできるだけ簡潔に
明示することを主題とし、仮想の単純な企業モデルを前提に、以下説明することに
する。以下の単純な企業モデルを前提に、次期予算がどのような手順で、どのような
資料を作り、どのように積み上げられて編成されるかを具体的に数値を使って説明
する。
 実際の予算編成の方法はそれぞれの企業の実情により多岐にわたるのであり、
本書における説明はあくまで1つの予算編成方法の例示である。なお、紙幅の
関係上、予算関係の概念等についての説明はできるだけ省略している。

○ 設例 企業モデル<甲社>

 甲社は、機械製造装置部品(A製品、B製品)を製造し、大手メーカー2社に
販売している。
 A製品は市場参入から10年を経過しており、成長率も鈍化してきており、
価格の値崩れも生じてきている。一方B製品は、3年程前に市場参入しており、
成長性の高い製品である。

 製造面の特徴は、外注依存度が高いことにあり、問題点は不良品発生率が高い点で
ある。
 販売面の特徴は、販売先が大手メーカー2社に集中していることであり、問題点は
多額のクレーム費用が発生している点である。
 財務面の特徴は、借入金依存度が高いことにあり、この結果、経常収支比率
(経常収入÷経常支出×100%)が悪化している。
 当社は、予算編成に先立ち、向こう5年間の中・長期経営計画をローリング方式
(P37参照)で毎年見直しを行って編成している。

1.決算期:3月
2.組織
            社  長
             |
   監査役1名 -  取締役会(取締役3名)

            経営企画室1名
 ・販売部門 (4名)
 ・製造部門 (5名)
 ・管理部門 (5名)

  ・・・つづく・・・・




                                以 上
           

2.編集後記  

ほっと川柳

「 報告は
   A4・1枚
    数字主義!
 」


会社を起業して18年目になる。

起業した1年目は役員・社員併せて8名だった。

「お~、みんな集まってくれ」と呼びかけると、
すぐに円陣になる。

「今度〇〇をやってゆこうと思う・・・」と言うと、
みんなの表情もわかり、「やりましょう」という答えが
すぐに返ってくる。

会議は10分もかからなかったと思う。

社長と社員のベクトルは完全に一致していたと思う。

営業も財務・経理・人事もすべて自分自身がかかわっていたので
「相談」はあるが「報告」というものは一切なかった。

あれから18年になる。わずか41名の役員・社員だが、各組織に
分かれてゆくと、社長は現実を「報告」によって知る部分が増える。
また、社長と社員のベクトルを合わせることも難しくなる。

社員を百人、千人、何万人かかえる会社は
「本当によくやっているよな~」とつくづく思う。

でも、上場会社の経営企画責任者やCFOや経理の方と
お話をしていると、こんな話を聞くことも少なくない。

「うちの会社はとにかく会議が多くて、長いんですよ。
 おまけに結論が出ないし、出たとしても行動に移せないし・・・」

「毎月の経営会議資料が膨大で、毎月残業と土日出勤しています。
 ・・・」

「社員と社長の間のベクトルが合わない」問題についての
解決のカギとして「報告のあり方」がある様に思う。

以下は、自分の反省も含めての提言である。

シンプルでなければ人には伝わらないし、意思決定も出来ないし、
行動にもつながらない。

報告についてのルールを明確化することが大事かと思う。

1.報告は「A41枚」とする。

2.説明は「数字」に基づいて行う。

もし、A41枚で報告しようとすると
「本質は何か」を考えて、「優先順位」をつけて
ムダをそぎ落とすことになるので、社員の「経営判断力」
向上につながる。

もちろん、シンプルなので社長にも伝わる。

作業負担が大幅に減る。

シンプルな「数字」に基づく説明をすれば、主観的要素が
排除され、すべての人に対しての説得力につながる。

結果的に、「魂」の入った「シンプル」な報告になる。

(例)

   月次予実報告書(〇〇〇〇年〇月)

部署:営業部

(1)結論:B製品の月間生産量を10%増やしてほしい。

(2)理由
      計画     実績      差異
売上高   9,000    8,900 △100
(百万円)
主要KPI及び製品別売上高
A製品
単価     10 9 △1
数量(個) 500 500 -
売上高   5,000    4,500 △500
B製品
単価     20 20 -
数量(個) 200 220 +20
売上高   4,000 4,400   +400

今月の売上高は計画比△100百万円となっております。
主たる原因は、A製品の実勢価格が予算設定時の
想定単価に比べて、10%下落したことによります。
この傾向は続くと考えます。
一方、B製品の売れ行きは好調で販売数量は計画比
10%増となっており、この傾向も続くと考えております。
従って、A製品の価格下落による未達部分をB製品の販売増で
リカバリーすべきと考えます。

                 以 上

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プロフィール

公認会計士・税理士 児玉厚

Author:公認会計士・税理士 児玉厚
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はじめまして、児玉厚と申します。

私は、「予算会計」という新たな学問分野があっても良いのではないかと思っています。みなさんと一緒に、良い意味での「キャッチボール」をしながら、「予算会計」という分野を創っていければと思っています。


【自己紹介】
児 玉 厚(公認会計士・税理士)

<略歴> 

商社財務部の経理マン、
    監査法人の会計監査人、
         そして企業経営者に



昭和57年埼玉大学経済学部卒業。

神鋼商事㈱財務部、東陽監査法人を経て、
ゼロから起業を決意し、現在は、(株)スリー
・シー・コンサルティング
 代表取締役。


「決算報告エクスプレス・宝決算Ⅹプレス
(開示決算自動化システム)」<特許取得>

どれかひとつの立場に偏らず、全てを歩んできたからこそ見出すことができた「本質」を、みなさんにお伝えし、共有し、新しい時代における経理部の形、会計の世界を創造したいと真剣に考えています。


<主要著書>
『会社法決算書完全作成ガイド』
『開示決算ガイドブック』
『企業予算編成マニュアル』(清文社)
『有価証券報告書完全作成ガイド』(清文社)
『予算会計』(清文社)
 NEW!『<改定増補>予算会計』(清文社)

お知らせ
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