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ブログ 予算会計を学ぶ 第1634回 「金曜日テーマ:予算実務のポイント【予算会計物語第二編「予算会計」第3話(その4) 前期比較から予算比較へ 】」


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本日のINDEX
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1.「金曜日テーマ:予算実務のポイント」

<曜日別配信内容>

月曜日:予算会計クイズ 
火曜日:『企業予算編成マニュアル』解説
水曜日:業績予想の修正理由一覧
木曜日:予算実務知識Q&A
金曜日:予算実務のポイント


2.編集後記  


<ほっと川柳>

IR
達成目標
   明示せよ



4月1日からフェアーディスクローズ制度が始まっている。
従来の様に、アナリストが個別に社長にインタビューして
将来情報を基礎としてアナリストレポートを機関投資家に
送るということが実質的にできなくなった。

そこで機関投資家は上場会社へ計画の積極的開示を
求めてくる様になってくる。

すでに3月決算の上場会社の有価証券報告書には
経営者視点による計画に照らしての状況分析の記載が
開示されている。

計画の積極的開示は法定開示書類だけでなく、
任意の開示書類である決算説明会資料等のIRに
おいても要請される。


・・・編集後記・・・

――――――――――――――――――――――――――――――――――
1.「金曜日テーマ:予算実務のポイント」
――――――――――――――――――――――――――――――――――

予算実務のポイント

「予算会計物語」<2.予算会計編>
第3話(その4) 前期比較から予算比較へ


会計人は、「制度会計」を卒業して、「管理会計」に進んで行き、
「経営者の真の右腕」になってゆくべきと考えている。

でも、経営者は会計人に対して、こう言う。

「俺にわかるように一言で説明してくれ!」

会計に精通はしていない経営者に
簡潔明瞭に説明するためには、よほど
本質を理解していなければ説明できない。

そこで、半分エンジョイしながら読める様に
会話形式の「予算会計物語」を執筆して
ゆこうと考えております。


構成は下記3つから成っています。

1.実績会計編
  第1話 借方・貸方って何?
  第2話 財務諸表って何?
  第3話 何故、財務諸表を作成するのか?

  
2.予算会計編

  第1話 『何故、予算が必要なのか?』
  第2話(その1) 『目標予算はどの様に決めるか?』
           :中期経営計画とは
第2話(その2) 『目標予算はどの様に決めるか?』
   :ROEとは

  第2話(その3) 『目標予算はどの様に決めるか?』
           :目標ROEに基づく目標利益の計算
  第2話(その4) 『目標予算はどの様に決めるか?』
           :目標ROEに基づく中期経営目標の
            目標利益の計算

  第2話(その5) 『目標予算はどの様に決めるか?』
          :目標利益から事業計画への展開(その1)

  第2話(その6) 『目標予算はどの様に決めるか?』
           :目標利益から事業計画への展開(その2)

  第2話(その7) 『目標予算はどの様に決めるか?』
           :目標利益から事業計画への展開(その3)

 第2話(その8) 『目標予算はどの様に決めるか?』
           :目標利益から事業計画への展開(その4)
 
  第3話(その1) 『次期予算作成』:次期予算編成方針の作成

  第3話(その2) 『次期予算作成』:職能別組織の場合の予算PL制度の構築

第3話(その3) 『次期予算作成』:コストセンターをプロフィットセンター化した
場合の予算PL制度の構築
  第3話(その4) 前期比較から予算比較へ


3.予算改革編


本日は
「2.予算会計編」の
第3話(その4) 前期比較から予算比較へ

(登場人物)

田辺社長(2代目)

鈴木 経理部長

高橋 経理課長

鬼塚さん(ベテラン経理)

見田さん(新人経理)

会計士 児玉


~前週からのつづき~



「2.予算会計編」の
第3話(その4) 前期比較から予算比較へ

(登場人物)

田辺社長(2代目)

鈴木 経理部長

高橋 経理課長

鬼塚さん(ベテラン経理)

見田さん(新人経理)

会計士 児玉


~前週からのつづき~


第3話(その4) 『次期予算作成』: 前期比較から予算比較へ


田辺社長(2代目)
「児玉さん。うちの会社は今までずっと、来期の目標は、前期比で決めて
いたんだよ。 売上高は前期比10%増とか費用は5%削減とか。
予算って将来のことだからわからないじゃないですか?
前期比の方が客観的じゃないのかな~。」


会計士 児玉
「 田辺社長のお気持ちはわかります。
  でも、前期比の目標に対しての実績はどうですか?」

田辺社長(2代目)
「 それが実績は目標に対して大きく未達で、毎年繰り返している
 状況ですわ。」


会計士 児玉

「今一度、予算と経営の関係を考えて見ましょう。

会社の財産は「お金」と「人」です。

でも、「お金」が勝手に増えてゆくことはありません。
「働く」という字は「(イ)人が動く」と書きます。
「人が動く」ことによってお金が増えることになります。

 故に「いかに人を動かすか」が重要な経営課題になります。

古代ギリシャの哲学者アリストテレスはこう言っています。

「人間は目標を追い求める動物である」

「いかに人を動かすか」の手段が管理会計の「予算」になります。


以下、製造業を例として見てみたいと思います。

予算組織区分として2つあります。

PC「プロフィットセンター」
:「部門売上予算―部門費用予算=部門利益予算」で目標管理する予算組織

CC「コストセンター」
:「部門費用予算」で目標管理する予算組織


例えば、営業部はPC:プロフィットセンターで工場部がCC:コストセンターだったと
すると、各部の予算書は下記の様になります。

      営業部予算    工場部予算
売上高  100
部門費用    20 材料費   10
                労務費 30
経 費 25
                製造費用 65
               仕掛品増減 5
               差引製造原価60
部門利益    80          

営業部の営業マンはいかに売上を上げるかを考えて行動しますが、製造コストや
工場部のことを考えて行動はしません。

「今月の売上予算の未達の原因は工場部の生産が間に合わなかったことが原因だから自
分達の責任ではない」と主張する場合もあるでしょう。
「廃棄損が予算オーバーした原因も工場部で作りすぎたことや品質が悪いことが原因だ」
と主張するかも知れません。

一方、CC:コストセンターである工場部は、「今月の目標製造費用予算を実績が上回った
原因は営業部の販売水準が予定を上回ったから、変動費の製造コストが増加したものなので、
工場部に責任はない。営業部から当月に入ってA製品の販売数量を下げる旨の通知が
あった為、稼働率が下がり、原材料の廃棄損が生じており、固定製造費配賦額が増加し、
結果として単位当たりの製造コストが高くなっている」と主張するかも知れません。

こういった部門間のコンフリクト(利害衝突)は会社全体から見れば機会損失になります。

もし、工場部をCC:コストセンターからPC:プロフィットセンターへ変えた場合は
下記のようになります。

  営業部予算        工場部予算
売上高  100    社内売上高  70
社内売上原価  70
祖利益     30
部門費用    20 材料費   10
                労務費 30
経 費 25
                製造費用 65
               仕掛品増減 5
               製造原価  60
部門利益    10      部門利益 10


営業部は新たに「社内売上原価」が予算に入ってくるので、工場部の月次生産水準を
注視し、工場部とコミュニケーションを取るようになります。

工場部は社内売上高が予算に入り、部門利益が入るので、営業の現場に行き、営業部の
営業マンとコミュニケーションを取り、合理的な生産調整、品質の向上及びコストダウンを
図り、部門利益を最大化する様に行動することになります。

工場部の社内売上高を部門人員数で割ると、一人当たりの社内売上高(労働生産性)が
明らかになり、過剰人員か否か、工場間の人員の異動という経営判断の指標にもなります。

さらに管理部もCC:コストセンターからPC:プロフィットセンターへ変えた場合は下記の様に
なります。

       管理部           管理部
CC:コストセンター    PC:プロフィットセンター
社内サービス売上高  11
管理費予算    10      管理費予算      10
部門利益       1

管理部はいかに営業部と工場部の売上高増加に寄与できるかを考えて行動する様になります。
営業部や工場部の事務作業を進んで手伝う様になります。

このことにより、会社全体の残業コストが下がって行きます。

この様に、予算制度により「人の動き方」が変わって行きます。

でも、予算は「業績評価」に関わるので「正確」でなければなりません。

「いかにして、予算作成、予実管理及び着地予想の正確性と迅速性の向上を図り、
問題解決の為の経営判断の育成の場(時間)を設けてゆくか」(経営層育成)が
重要になります。  」



田辺社長(2代目)
「 予算って、人を動かすために必要なんですね。
  これからは予算をもっと大事にします。」


会計士 児玉

「 それは良かったです。

  それでは今日はここまでにしましょう。」


                           以 上

―――――――――――――――――――――――――――――――――――
2.「編集後記」
―――――――――――――――――――――――――――――――――――


<ほっと川柳>

IR
達成目標
   明示せよ



4月1日からフェアーディスクローズ制度が始まっている。
従来の様に、アナリストが個別に社長にインタビューして
将来情報を基礎としてアナリストレポートを機関投資家に
送るということが実質的にできなくなった。

そこで機関投資家は上場会社へ計画の積極的開示を
求めてくる様になってくる。

すでに3月決算の上場会社の有価証券報告書には
経営者視点による計画に照らしての状況分析の記載が
開示されている。

計画の積極的開示は法定開示書類だけでなく、
任意の開示書類である決算説明会資料等のIRに
おいても要請される。

この点に関して日経新聞はこう伝えている。


企業のIR 見直しを「積極型」投資呼び込みへ 経産省
「ESG」対応促す

経済産業省は、運用者の裁量で有望な投資先を選ぶ「積極型(アクティブ)」の
機関投資家による日本企業への投資を呼び込むため、各企業が対応すべき点を
整理した提言をまとめた。

決算時の投資家向け広報(IR)について、大幅な見直しが必要だとの認識を強調
した。

環境・社会・企業統治を重視する「ESG」について、独自性のある取り組みを求めた。

銘柄選定がある程度事前に決まっていて、機械的に売買するパッシブ型の投資が
世界的に拡大するなか、ファンドマネジャーの判断で買う銘柄を選び、売買する
アクティブ型の投資は劣勢にある。

企業の対応を改善してもらい、

ファンドマネジャーとの対話の機会を増やす狙いもある。

ESGは環境、社会、統治の英語の頭文字を組み合わせた言葉。

提言では、同分野への配慮をアピールする企業が増える一方で、自社の競争優位
性に結びつけた説明ができていないなどと批判。

一般論ではなく独自性のある対応を求めた。

企業経営者に対しては財務指標の達成目標に対し、より敏感になるべきだと強調した。

経営者が自分の言葉で自社の強みや他社との違いを明確に投資家と議論できるよう、
意識改革を求めた。


                (以上)

上場会社やIPO準備会社の社長は、「自社の経営のPDCAサイクル」の深い理解と
投資家の心を動かすプレゼンテーション能力が求められるのだろう。

ますます管理会計の中核である「(KPI含む)予算」の重要性が高まるに違いな
い。


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第9問「予算作成:部門別予算PL「売上高」関係」(問題編・解説編・EXCEL)
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第11問「当期実績予想:仕入高・商品関係」(問題編・解説編・EXCEL)
第12問「当期実績予想:買掛金関係」(問題編・解説編・EXCEL)
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プロフィール

公認会計士・税理士 児玉厚

Author:公認会計士・税理士 児玉厚
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はじめまして、児玉厚と申します。

私は、「予算会計」という新たな学問分野があっても良いのではないかと思っています。みなさんと一緒に、良い意味での「キャッチボール」をしながら、「予算会計」という分野を創っていければと思っています。


【自己紹介】
児 玉 厚(公認会計士・税理士)

<略歴> 

商社財務部の経理マン、
    監査法人の会計監査人、
         そして企業経営者に



昭和57年埼玉大学経済学部卒業。

神鋼商事㈱財務部、東陽監査法人を経て、
ゼロから起業を決意し、現在は、(株)スリー
・シー・コンサルティング
 代表取締役。


「決算報告エクスプレス・宝決算Ⅹプレス
(開示決算自動化システム)」<特許取得>

どれかひとつの立場に偏らず、全てを歩んできたからこそ見出すことができた「本質」を、みなさんにお伝えし、共有し、新しい時代における経理部の形、会計の世界を創造したいと真剣に考えています。


<主要著書>
『会社法決算書完全作成ガイド』
『開示決算ガイドブック』
『企業予算編成マニュアル』(清文社)
『有価証券報告書完全作成ガイド』(清文社)
『予算会計』(清文社)
 NEW!『<改定増補>予算会計』(清文社)

お知らせ
▼連載のお知らせ(11/2~)
税務研究会の「経営財務」にて3週連載します
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第1回 損益予算からキャッシュ・フロー予算へ
第2回 キャッシュ・フロー予算の理解
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