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第929回 総合予算編成プロセス: 「月次管理部門予算損益計算書」

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本日のINDEX
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1.総合予算編成プロセス
: 「月次管理部門予算損益計算書」

2.予算実務のQ&A

3.予算クイズ

4.編集後記

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…………………………………………………………………………………………

1.総合予算編成プロセス
: 「月次管理部門予算損益計算書」

【作成手順】

以下の手順に従って、月次予算額欄に記入する。

作成手順1
:「本社費配賦売上高」の各月欄には、「月次販売部門損益計算書」の
「本社費月次配賦額」と「月次製造部門予算損益計算書」の
「本社費月次配賦額」の合計値を記入する。

(例:4月)
販売部門への本社費月次配賦額:(1) 20,686千円(月次販売部門予算損益計算書)
製造部門への本社費月次配賦額:(2) 24,675千円(月次製造部門予算損益計算書)
        合計    :(3) 45,361千円

4月の「本社費配賦売上高」欄へ(3) 45,361千円を記入する。

作成手順2
管理可能費の各科目の月次欄には
「管理部門予算損益計算書」の各科目別年間予算額を月次発生基礎データより、
各月に割りふる。

本計算シートにおいては便宜上、月割(12分の1の金額)計上している。

(例:4月)

交際費  =年間予算額 6,000千円÷12カ月=500千円・・・(4)
旅費交通費=年間予算額 6,000千円÷12カ月=500千円・・・(5)
消耗品費 =年間予算額 4,500千円÷12カ月=375千円・・・(6)
広告宣伝費=年間予算額12,000千円÷12カ月=1,000千円・・・(7)
管理可能費計=(4)500千円+(5)500千円+(6)375千円+(7)1,000千円
      =2,375千円・・・(8)

作業手順3

固定管理不能費の各科目の月次欄には
「管理部門予算損益計算書」の各科目別年間予算額を月次発生基礎データより、
各月に割りふる。

本計算シートにおいては便宜上、月割(12分の1の金額)計上している。

(例:4月)

従業員給与   =年間予算額 36,720千円÷12カ月=3,060千円・・・(9)
従業員賞与(繰入)=年間予算額 15,147千円÷12カ月=1,262千円・・・(10)
退職給付費用(繰入)=年間予算額 4,365千円÷12カ月= 364千円・・・(11)
通勤費     =年間予算額 3,600千円÷12カ月= 300千円・・・(12)
法定福利費   =年間予算額 9,913千円÷12カ月= 826千円・・・(13)
役員報酬   =年間予算額105,000千円÷12カ月= 8,750千円・・・(14)
役員退職慰労引当金繰入額
       =年間予算額 20,833千円÷12カ月= 1,736千円・・・(15)
人件費合計  =(9) 3,060千円+(10) 1,262千円+(11)364千円+(12)300千円
         +(13)826千円+(14)8,750千円+(15)1,736千円
       =16,298千円・・・(16)
【留意点】
 実際の予算実務においては、昇給、従業員の異動、役員の異動、役員報酬の変更、
法定福利費料率の変更等を勘案して、月次の各人件費科目の予算額を記入すること
になる。

作業手順4

下記の各科目の月次欄には
「管理部門予算損益計算書」の各科目別年間予算額を月次発生基礎データより、
各月に割りふる。
本計算シートにおいては便宜上、月割(12分の1の金額)計上している。

(例:4月)

賃借料     =年間予算額 4,500千円÷12カ月=375千円・・・(17)
雑費      =年間予算額 702千円÷12カ月= 59千円・・・(18)
【留意点】
賃借料については、賃料変更等、新規賃借・退去等を勘案して、月次発生予算額を
記入する。

作業手順5

その他部門費の各科目の月次欄には
「管理部門予算損益計算書」の各科目別年間予算額を月次発生基礎データより、
各月に割りふる。

本計算シートにおいては便宜上、月割(12分の1の金額)計上している。

(例:4月)

減価償却費   =年間予算額 3,721千円÷12カ月=310千円・・・(19)
福利厚生費   =年間予算額 7,692千円÷12カ月=641千円・・・(20)
水道光熱費   =年間予算額 5,000千円÷12カ月=417千円・・・(21)
通信費     =年間予算額 1,550千円÷12カ月=129千円・・・(22)
租税公課(固定資産税等)<納付:4月・7月・12月・2月4分割>
      =年間予算額9,375千円÷4回=2,344千円・・・(23)
その他部門費計=(19) 310千円+(20)641千円+(21)417千円+
(22)129千円+(23)2,344千円=3,842千円・・・(24)

作成手順6

「固定管理不能費計」欄には、「人件費計(16) 16,298千円+
賃借料(17)375千円+雑費(18)59千円+その他部門費用計
(24)3,842千円=20,574千円・・・(25)

作成手順7

「部門管理費計」欄には、「管理可能費計:(8)2,375千円+管理不能費計
(25)20,574千円」の合計値「(26)22,949千円」を記入する。

作成手順8

「営業外損益」科目の各月次欄は下記の手順で記入する。

「支払利息」欄には「借入金計画表」の月次の支払利息を記入する。

(例:4月)

「支払利息」=「10,917千円」・・・(27)

「その他営業外費用」欄には、年間予算額の月割(12分の1)額を
記入する。

(例:4月)

「その他営業外費用」=年間予算額 1,000千円÷12カ月=83千円・・・(28)

「営業外費用計」欄には「支払利息」と「その他営業外費用」との合計値を
 記入する。

(例:4月)

「営業外費用計」=支払利息:(27)10,917千円+その他営業外費用:(28)83千円
        =11,000千円・・・(29)

「受取利息・配当金(-)」欄には「資金運用計画表」の月次の受取利息・配当金に
マイナス1を乗じた計算結果を記入する。

(例:4月)

「受取利息・配当金(-)」=48千円×「△48千円」・・・(30)

「その他営業外収益(-)」欄には、年間予算額の月割(12分の1)額に
マイナス1を乗じた計算結果を記入する。

(例:4月)

「その他営業外収益」=(年間予算額 2,000千円)÷12カ月=△167千円・・・(31)

「差引営業外費用計」欄には「営業外費用計」と「受取利息・配当金(-)」と
「その他営業外収益(-)」との合計値を記入する。

(例:4月)

「差引営業外費用計」=営業外費用計:(29)11,000千円+受取利息・配当金(-):
(30) △48千円+その他営業外収益:(31)△167千円
        =10,785千円・・・(32)

作成手順9

「経常管理費用計」欄には「部門管理費計」と「差引営業外費用計」の
合計値を記入する。

(例:4月)

「経常管理費用計」=部門管理費計(26)22,949千円+差引営業外費用計
(32)10,785千円=33,734千円・・・(33)

作成手順10

「特別損益」の各科目の月次欄には下記の手順で記入する。

「固定資産売却損」及び「固定資産除却損」科目の月次欄には、
「設備投資・処分等申請書」より記入する。

(例:4月)

「固定資産売却損」=0千円・・・(34)
「固定資産除却損」=0千円・・・(35)
「差引特別損失計」=固定資産売却損(34)0千円+固定資産除却損(35)0千円
         =0千円・・・(36)

作成手順11

「その他税金」の各科目の月次欄には下記の手順で記入する。
「法人税、住民税及び事業税」及び「法人税等調整額」欄には、
管理部門予算書数値の月割額(12分の1)を記入する。

(例:4月)

「法人税、住民税及び事業税」=年間予算額71,556千円÷12カ月
              =5,963千円・・・(37)
「法人税等調整額」     =年間予算額△9,049千円÷12カ月
              =△754千円・・・(38)
「差引法人税等」=(37)5,963千円+(38)△754千円
        =5,209千円・・・(39)

作成手順12

「管理部門合計<本社費>」欄には、経常管理費用計と差引特別損失計と
差引法人税等の合計値を記入する。

(例:4月)

「管理部門合計<本社費>」=経常管理費用計(33)33,734千円+
差引特別損失計(36)0千円+差引法人税等(39)5,209千円
             =38,943千円・・・(40)

作成手順13

「管理部門利益」欄には、「本社費配賦売上高」から「管理部門合計<本社費>」を
控除した値を記入する。

(例:4月)

「管理部門利益」=本社費配賦売上高(1)45,361千円-(40)38,943千円
        =6,418千円・・・(41)

作成手順14

5月から翌3月分も上記と同様の手順で記入する。

4月から翌3月の合計である予算累計と管理部門予算損益計算書の
年間予算額が不一致の場合には、端数は便宜上、3月分で調整する。

【ポイント】

(1) 管理部門もコストセンターからプロフィットセンターに変えている。
  販売部門と製造部門へ本社費配賦売上高(社内売上)を計上している。

(2) 管理部門の年間予算の利益はゼロであるが、コストコンロールをする
  ことにより、管理部門も利益が生じることになる。

(3)月次予算額の累計と年間予算額が不一致となる場合は、便宜上、3月分で
 調整している。

            ~つづく~

メルマガ読者は「月次管理部門予算損益計算書」(帳票)を
ダウンロードできます。



2.予算実務のQ&A

【Q185】

「独立需要品目と従属需要品目の関係」とは?

【A185】

 独立需要品目は、需要量が最終製品のように別の品目の需要量に依存しない
品目のことをいいます。
 逆に、従属需要品目は、その部品の需要量が部品のようにほかの品目(親となる
製品)の需要量に依存し、親製品の需要量が決まれば、その部品の需要量も決まる
品目をいいます。

「生産管理システム構築のすべて」著者 技術士 北村友博(日本実務出版)より

 みなさんはどのようにお考えになりますか?
 是非、率直なコメントいただければ幸いです。

 みなさん、ペンネームで自由にご意見返信して下さい。
 匿名の形で開示してゆきます。

 また、予算実務に係るご質問お待ちしております。


3.予算クイズ

予算会計力クイズ11 (損益分岐点売上高:その5)

Q11 次の資料より、
「販売手数料の(A)50%を固定費化」する場合
「損益分岐点売上高」はどれでしょうか?
(端数四捨五入)【制限時間1分】 

売上高(1)100、商品売上原価(2)40、
人件費(3)30、支払家賃等(4)10、
販売手数料(5)8、減価償却費(6)5、契約書印紙代(7)2

 メルマガ読者へは予算会計クイズのURLが配信されます。

  予算会計クイズをゲーム感覚でトライしてみて下さい。
 作問のアイディアありましたら、是非ご投稿下さい。

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●○ 編集後記 ○●

 <ほっと川柳>

「 フォトグラフ
   龍宮城は
     生きている!
 」 


 8月14日、安倍首相の「戦後70年談話」が公表された。

 全文を読んでみた。日本の国の方針として十分に評価されるだろう。

 でも、世界中から今なお戦争はなくなっていない。

 何故、「戦争」という言葉が世の中からなくならないのだろうか?

 翌日の8月15日は終戦記念日。

 会社の社員が写真展に出品したという話を聞き、写真展へ出かけた。

 海の中の魚たちの写真展だった。

 社員の写真はモルディブで撮影した魚の群れの写真だった。

「海の流星たち」という表題だ。

 こうコメントされている。

「夜空を流れる星々が海に落ちて彼らになった。」

 本当にそんなことが起きてもおかしくないほど、この海は奇跡に
溢れている。

 シャッターを切る瞬間、この世のものとは思えないほどの感動だった
に違いない。

 他の写真にも、海の魚たちのとても愛らしい姿が映っている。

 ふと思い出した。

 20年ほど前の監査法人時代、沖縄の宮古島で初めて
スキューバーダイビングをした。 

 その時、こう感じた。

 「海の中には、もう一つの地球がある。
  あまりに美しい。・・・」

 海の中は、本当に美しく、平和だ。  戦争はない。

 理想郷がここにある。

 浦島太郎ではないが、
「海の中には本当に、龍宮城があるんだな~」と思う。

 命の美しさと大切さをあらためて感じた。
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第928回 総合予算編成プロセス:「製造部門月次予算キャッシュ・フロー計算書」(帳票)

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本日のINDEX
━━…━━…━━…━━…━━…━━━━…━━…━━…━━…━━…━━

1.総合予算編成プロセス
:「製造部門月次予算キャッシュ・フロー計算書」(帳票)

2.予算実務のQ&A

3.予算クイズ

4.編集後記

━━…━━…━━…━━…━━…━━━━…━━…━━…━━…━━…━━
…………………………………………………………………………………………

1.総合予算編成プロセス
:「製造部門月次予算キャッシュ・フロー計算書」(帳票)

【作成手順】

以下の手順に従って、月次予算額欄に記入する。

作成手順1
:「月次製造部門予算損益計算書」より、各月の「部門純利益」欄へ同科目金額を
 記入する。

(例:4月分)

「部門純利益」=3,503千円・・・(1)

作成手順2

:材料仕入高総括表より、各月の材料たな卸高の金額を「月初材料たな卸高」欄
及び「月末材料たな卸高」欄へ記入する。

 各月の「材料の増減額」欄には、
「(-1)×{(月末材料たな卸高)-(月初材料たな卸高)}」
の計算結果を記入する。

4月の月初材料たな卸高の金額は、当期実績予想の貸借対照表の「材料」
金額と一致している ことを 検証する。

翌3月の月末材料たな卸高の金額は、予算貸借対照表の「材料」金額と
一致している ことを検証する。

(例:4月)

「月初材料たな卸高」=49,200千円・・・(2)
           (「材料仕入高総括表」・「当期実績予想貸借対照表」より)

「月末材料たな卸高」=51,770千円・・・(3)
           (「材料仕入高総括表」・「予算貸借対照表」より)

「材料の増減額」=(-1)×{(月末材料たな卸高:(2)49,200千円)-
(月初材料たな卸高:49,200千円)}=△2,570千円・・・(4)

作成手順3

製品別生産計画兼製品在庫表及び単位製造費用明細表より、各月の仕掛品
たな卸高の金額を 「月初仕掛品たな卸高」欄及び「月末仕掛品たな卸高」
欄へ記入する。

各月の「仕掛品の増減額」欄には、
「(-1)×{(月末仕掛品たな卸高)-(月初仕掛品たな卸高)}」
の計算結果を記入する。

4月の月初仕掛品たな卸高の金額は、当期実績予想の貸借対照表の
「仕掛品」金額と一致している ことを検証する。

翌3月の月末仕掛品たな卸高の金額は、予算貸借対照表の「仕掛品」金額と
一致していることを 検証する。

(例:4月)

「月初仕掛品たな卸高」=23,200千円・・・(5)
  (「製品別生産計画兼製品在庫計画表」・「製品別製造費用明細表」
        および「当期実績予想貸借対照表」より)

「月末仕掛品たな卸高」=10,645千円・・・(6)
 (「製品別生産計画兼製品在庫計画表」・「製品別製造費用明細表」
          および「予算貸借対照表」より)

「仕掛品の増減額」=(-1)×{(月末仕掛品たな卸高:(6)10,645千円)
-(月初仕掛品たな卸高:23,000千円)}=12,355千円・・・(7)

作成手順4

材料仕入代金支払計画表総括及び外注費支払計画表総括より、各月の
支払手形の金額を「月初支払手形残高」欄及び「月末支払手形残高」欄
へ記入する。

 各月の「支払手形の増減額」欄には、「(月末支払手形残高)-
(月初支払手形残高)」の 計算結果を記入する。

4月の月初支払手形残高は、当期実績予想の貸借対照表の「支払手形」
金額と一致していることを検証する。

翌3月の月末支払手形残高は、予算貸借対照表の「支払手形」金額
と一致している ことを検証する。

(例:4月)

「月初支払手形」=40,950千円・・・(8)
    (「材料仕入代金支払計画表総括」・「外注費支払計画表総括」
          および「当期実績予想貸借対照表」より)

「月末支払手形高」=43,575千円・・・(9)
    (「材料仕入代金支払計画表総括」・「外注費支払計画表総括」
        および「予算貸借対照表」より)

「支払手形の増減額」=(月末支払手形残高:(9)43,575千円)-
(月初支払手形残高:(8)40,950千円)=2,625千円・・・(10)

作成手順5

材料仕入代金支払計画表総括及び外注費支払計画表総括より、
各月の買掛金の金額を「月初買掛金残高」欄及び「月末買掛金残高」欄
へ記入する。

 各月の「買掛金の増減額」欄には、
「(月末買掛金残高)-(月初買掛金残高)」の 計算結果を記入する。

4月の月初買掛金残高は、当期実績予想の貸借対照表の「買掛金」金額
と一致している ことを検証する。

翌3月の月末買掛金残高は、予算貸借対照表の「買掛金」金額と一致
していることを検証する。

(例:4月)

「月初買掛金残高」=178,908千円・・・(11)
    (「材料仕入代金支払計画表総括」・「外注費支払計画表総括」
         および「当期実績予想貸借対照表」より)

「月末買掛金残高」=207,150千円・・・(12)
    (「材料仕入代金支払計画表総括」・「外注費支払計画表総括」
            および「予算貸借対照表」より)

「買掛金の増減額」
=(月末買掛金残高:(12)207,150千円)-(月初買掛金残高:
(11)178,908千円) =28,242千円・・・(13)

作成手順6

:「部門営業キャッシュ・フロー」欄には、「部門純利益+材料の増減額(-)
+仕掛品の増減額(-)+支払手形の増減額(+)+買掛金の増減額(+)」
の計算結果を記入する。

(例:4月)

「部門営業キャッシュ・フロー」

=部門純利益:(1)3,503千円+材料の増減額(-):(4)△2,570千円+仕掛品の
増減額(-):(7)12,355千円+支払手形の増減額(+):2,625千円+買掛金の
増減額(+) : 28,242千円

=44,155千円・・・(14)


【ポイント】

(1)製造部門を管理上、コストセンターからプロフィットセンターに
  変えている。
  販売部門へ社内売上高を計上している。

 月次完成数量×社内振替単価=社内売上高となっている。

 月次製造部門予算キャッシュ・フロー計算書が部門純利益から始まっている
という意味は、社内売上高の計上と同時に、販売部門から資金を回収している
こと、月次の本社費配賦額も管理部門へ支出していることを前提としている。」
また、販売部門へ社内クレーム費用負担支払手数料も販売部門へ支払っている
という前提になっている。

(2) 「月次予算額」の合計である「予算累計」と「製造部門予算書」又は
 「比較予算貸借対照表」の各科目の年間予算額に端数の差異が生じる場合、
  便宜上、3月で調整している。

(3) 製造部門の業績評価(例:賞与支給など)は、製造部門の部門営業キャッシュ・
  フローの達成度合により評価される。
  製造部門の各社員は「いかに製造部門の部門営業キャッシュ・フローを上げるか?」
  を自動的に考える組織文化になる。また、社内売上高の増加が重要なポイントに
  なるので、「いかに売れる製品を作るか」という意識づけも生まれる。


            ~つづく~

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2.予算実務のQ&A

【Q184】
「タイムバケット」とは?

【A184】

 タイムバケットは、生産計画を投入する期間の単位です。
「月」「週」「日」「時間」など、その工場の生産に適当な期間を定め、
その期間単位で生産計画数量を計ります。
 この期間を「時間のバケツ」という意味でタイムバケットといいます。
「バケツ何倍分の計画」と考えるとわかりやすいでしょう。

「生産管理システム構築のすべて」著者 技術士 北村友博(日本実務出版)より

 みなさんはどのようにお考えになりますか?
 是非、率直なコメントいただければ幸いです。

 みなさん、ペンネームで自由にご意見返信して下さい。
 匿名の形で開示してゆきます。

 また、予算実務に係るご質問お待ちしております。

3.予算クイズ


予算会計力クイズ10(損益分岐点売上高:その4)

Q10 次の資料より、
「人件費の20%が変動費化」できる場合
「損益分岐点売上高」はどれでしょうか?
(端数四捨五入)【制限時間1分】 

売上高(1)100、商品売上原価(2)40、
人件費(3)30、支払家賃等(4)10、
販売手数料(5)8、減価償却費(6)5、契約書印紙代(7)2

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●○ 編集後記 ○●

 <ほっと川柳>

「 リーダーシップ
   アリストテレスは
    こう語る!
 」 


 21世紀、日本のベンチャー企業で最も
成功したのはソフトバンクだろう。

 孫社長の緻密な計算と挑戦し続ける姿勢には
いつも脱帽する。

 もし、孫社長がいなくなったら、ソフトバンクはどうなる
のだろう?

 孫社長のリーダーシップは多くの社員と家族、取引先、
株主、債権者などに莫大な影響をもたらすだろう。

 孫社長の後継者が誰になるかは非常に重要な経営課題だ。

 こんな記事が掲載された。

アリストテレス流リーダーシップ論哲学
(ITmedia エンタープライズ)

アリストテレスの人生相談
※この記事は「経営者JP」の企画協力を受けております。

●アレクサンドロス大王を育てた哲学者から学ぶリーダー論

 筆者は「アリストテレスの人生相談」(講談社)という本を刊行した。
アリストテレスは、万学の祖と言われる哲学者だから、彼から人生について
学ぶことなどできないと思う人もいるかもしれない。
でも、彼は「ニコマコス倫理学」」という書物によって、西洋では「聖書」に
並ぶような人生哲学を展開している。特に幸福論に関しては、今でも、
これを超える人生哲学は現れていないといっても過言ではない。

 彼は、マケドニアの王子だったアレクサンドロス大王の家庭教師を務めたこと
でも知られている。
アレクサンドロスの世界帝国はアリストテレスの政治哲学を実行したものとは
言えないが、大王の英邁な精神に哲学者の智恵が感化を与えたと想像する
ことは可能だ。
世界最高の英雄的政治家の1人に、アリストテレスが知的薫陶を与えたかも
しれないと夢想することは、哲学とリーダーとの関係を考える上での一興だろう。

●組織のミッションを実現する「善きリーダー」になるためには?

 アリストテレス哲学では「善きリーダー」はどのように考えられるだろうか? 
彼の哲学は世界や人生の目的から考えることを重視する。
だから、「善きリーダー」とは、組織の本来の目的を理性的に把握して、
そこから考える人であり、つまりは、組織のミッションや使命を自覚してその実現を
可能にする人である。

 それでは、そのためにはどうすればいいだろうか?

 以下では、次のような問いを簡単に考えてみよう。

・リーダーが、挫折を乗り越え、運命の転変を逃れて成功するためには
どうすればいいのか?

・家族や部下との人間関係をどのようにすれば、いいのか? 
部下の相談にはどのように答えればいいのか?

・リーダーはどのように心を統御し、どのように振る舞えばいいのか?

・リーダーは知恵をどのように身につければいいのか?

・リーダーとは孤独なものなのか? 

・リーダーが目指すべき究極的の理想はどのようなものか?

●運命の転変や挫折を乗り越える方法――持続的な幸福の道

 リーダーといえども、世の中の流れや個々人の運命の変転から
逃れることは難しい。
例えば景気がいい時は利益をあげるのは容易でも、ひとたび不況
になると利益を維持するのは難しい。
個々人にとっても、心理的にも肉体的にも好不調の波がある。
だから、世の中では易や占いがはやるのである。

 アリストテレスは宗教的な考え方を否定はしないが、運命の波に
流されずに乗り越えていく方法として、その人が魂の美徳を発展
させることを重視する。

バブルの崩壊による経営破綻を避けるためには、賢慮、節制などの
美徳が重要である。

優れた資質を総合的に発展させれば、逆境を乗り切って持続的に
幸福な人生を生きることができるというのである。

 また、いかに優れたリーダーでも、挫折や失敗を経験することがある。

その時にどのように乗り越えられるだろうか。

自分の弱点を反省して、楽観主義や希望や勇気の美徳に基づいて
チャレンジを再開することが大事である。

●中庸というバランス感覚――「ほどほど」以上の美徳

 リーダーは何かの能力に優れているから、ガムシャラに働いて成功しよう
とすることも多い。
けれども、そのようなやり方だけでは、長期的に成功を続けることは難しい。
部下との関係や、家族関係がうまくいかなくなったり、体を壊すことになったり
する危険もある。

 だから、中庸というバランス感覚が必要である。
例えば、モーレツ社員として仕事に熱中するあまり、部下に仕事を強要したり、
家庭が崩壊してしまえば、人間関係も仕事もうまくいかなくなってしまうだろう。

まさに仕事と生活のバランスを取るのが中庸の道である。

 ただ、中庸とは単に2つの真ん中という意味ではないし、「ほどほど」というだけ
ではない。例えば、会社が危機にある時にはリーダーは一時的には家庭を
顧みずに危機の克服に全力を注がなければならないだろう。

ある時には、一見、片寄っているように見えても、それが中庸の道ということが
あるのだ。

だから、中庸は、個々人の状況などのTPOによって異なってくるので、
それを見つけること自体に知恵の美徳が必要なのである。

これは難しいことだから、アリストテレスはそれを容易にする方法も親切に
説明してくれている。

●心のコントロールと、振る舞いのマナー

 リーダーとなって部下を多く持つようになると、部下の弱点や欠陥が目につき、
つい大声で怒鳴ったりすることもあるだろう。

有能で仕事に熱心な人ほど、部下にも厳しくなりがちだ。

逆に、本当に問題があるのに怒れないようなリーダーでは、その部署は
発展できない。

 だから、心をコントロールして温厚の美徳を身につけることが必要である。
織田信長や項羽のように激しく怒りすぎることも、逆に怒らなさすぎることも
よくはなく、状況に応じて適切に怒ることが中庸なのである。

 また、リーダーとなればお金の扱い方や振る舞い方を洗練させる必要がある。
一見ささいなことと思われがちでも、付き合い方や、品位のあるマナーを身に
つけることは、卓越した人生や社会には重要なのである。

 アリストテレスをお堅い哲学者と思っている人は驚くかもしれないが、彼は
こういったお金の増やし方や使い方、名誉心、そしてマナーについても詳しく
述べている。
出世をひたすら追求すべきなのか、どのような時も嘘をついてはいけないのか、
趣味は持つべきかどうか、冗談好きと堅物のどちらがいいのか?
――こういった問題も、彼の人生哲学から答えることができるのである。

●賢慮と友

 リーダーたる者に最も必要なのは、賢慮、つまり実践的な知恵に他ならない。
賢慮とはどのような知であり、どのように身につけることができるのだろうか? 

 それは、自然科学のような知とは異なって学校や読書だけでは身につける
ことはできず、現場で経験を通じて初めて身につけていくことができる。

その知恵は、専門的なスペシャリストの知とは異なって、物事を全体的に
判断するジェネラリストの知恵でもある。

 部下の指導にも賢慮が必要になる。
例えば、部下が仕事で行き詰っていたり、さらには転職するかどうか悩んで
いたりする時に、どうアドバイスするか? 
この時には、その人の状況と資質を見極めて適性を判断した上で対処する
ことが必要になるだろう。

 また、責任の重いリーダーになればなるほど、人は孤独になりがちである。
どのような友人を、どのくらい持つべきか? 
どのようにすれば、信頼できる友を得ることができるだろうか?
 彼は、真の善き友を少数持つことが大事であり、そのためには自分自身が
善き人になることが必要だ、と考えるのである。

 この実践的な知恵と友情や愛はアリストテレスの人生哲学の要である。
さらに、知の究極を彼は「観照」という言葉で表し、理論的な英知を得る
ことが人間の最高の幸福だと考えている。

そのような理想を目指しながら、世の多くのエグゼクティブが、中庸、賢慮、
友情をはじめとする美徳を会得して、組織のミッションを実現する「善きリーダー」
となっていくことを願いたい。


●著者プロフィール:小林正弥(こばやし まさや)

千葉大学大学院人文社会科学研究科教授、慶応義塾大学大学院SDM研究科
特別招聘教授、日本ポジティブサイコロジー医学会理事
1963年生まれ。東京大学法学部助手を経て、2006年より千葉大学大学院
人文社会科学研究科教授。
1995~97年、ケンブリッジ大学社会政治学部客員研究員。
公共哲学・コミュニタリアニズムの研究を通じ、ハーバード大学のマイケル
・サンデル氏と交流をもち、NHK教育テレビ「ハーバード白熱教室」で
解説者を務める。
著書に『サンデルの政治哲学…<正義>とは何か』(平凡社新書)、
『人生も仕事も変える「対話力」』(講談社+α新書)ほか多数。

                            (以上)


 孫社長の後を別のカリスマが継承することはないと思う。

 孫社長が大事にしている経営理念という魂を実直に引き継いで
いくことはできないからだ。

 カリスマの経営の継承は「組織的経営」しかないのではないかと思う。

 アリストテレスの言葉にこんな一節がある。

「人間は、目標を追い求める動物である。
 目標へ到達しようと
 努力することによってのみ、
人生が意味あるものとなる。」

 こじつけだが、まさに「予算」が必要になるのではないだろうか。

第927回 総合予算編成プロセス:「月次製造部門予算書」(帳票)

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本日のINDEX
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1.総合予算編成プロセス
:「月次製造部門予算書」(帳票)

2.予算実務のQ&A

3.予算クイズ

4.編集後記

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1.総合予算編成プロセス
:「月次製造部門予算書」(帳票)

【作成手順】

以下の手順に従って、月次予算額欄に記入する。

作成手順1
:「製品別生産計画兼製品在庫表」から「月次製造部門予算書NO.1」を
経由してA製品・B製品の「4月」から「翌3月」並びに「予算累計」欄に
「製品別完成品数量」を記入する。
(例)A製品の「4月」欄=「210個」・・・(1)
   B製品の「4月」欄=「 86個」・・・(2)

作成手順2
:「社内売上予算表」より社内売上単価(製造部門から販売部門への社内
売上単価)を記入する。
 A製品の社内売上単価=866.000千円・・・(3)
 B製品の社内売上単価=889.870千円・・・(4)

作成手順3
:「製品別生産計画兼製品在庫表」及び「社内売上予算表」から
「月次製造部門予算書NO.1」を経由して 「4月」から「翌3月」並びに
「予算累計」欄に「社内売上高」を記入する。
(例)「社内売上高」の「4月」欄={A製品:(1)210個×(3) 866.000千円}
   +{B製品:(2)86個×(3) 889.870千円}
   =「258,389千円」(単位未満四捨五入)・・・(5)
 なお、4月から翌3月の合計である予算累計の値が製造部門予算書の同科目
の年間予算額と不一致になる場合には便宜上、翌3月分で端数調整する。
(以下同じ)

作成手順4
:「製品別単位製造費用明細表」及び「製品別生産計画兼製品在庫表」より、
「月次製造部門予算書NO.6」を経由して 「4月」から「翌3月」
並びに「予算累計」欄に「製品製造原価」を記入する。

(例)「製品別製造原価」の「4月」欄

「製品別単位製造費用明細表」より、
A製品の単位製造費用=@765,410円/個・・・(6)
B製品の単位製造費用=@747,756円/個・・・(7)
「製品別生産計画兼製品在庫表」より、
A製品の4月完成品数量=210個・・・(1)
B製品の4月完成品数量= 86個・・・(2)
「製品製造原価」の「4月」金額
={A製品:(6)@765,410円/個×(1)210個}+
{B製品:(7)@747,756円/個×(2)86個}
=「225,043千円」・・・(8)

作成手順5
:「社内クレーム費用負担支払手数料」は変動費として、
「月次社内売上高×2%」 の計算結果を記入する。
(例)「社内クレーム費用負担支払手数料」の「4月」欄
=4月:社内売上高(5)258,389千円×2%=「5,168千円」・・・(9)

作成手順6
:「部門利益」欄には、「社内売上高-製品製造原価―社内クレーム費用負担
手数料=部門利益」の計算結果を記入する。
(例)「部門利益」の「4月」欄
 4月:部門利益
={4月:社内売上高(5)258,389千円}―4月:製品製造原価
(8)225,043千円-社内クレーム費用負担支払手数料(9)5,168千円
=28,178千円・・・(10)

作成手順7
:「部門利益率」欄には、下記の計算数値を記入する。
(例:4月)
「部門利益率」
=(部門純利益:(10)28,178千円)÷(社内売上高:(5)258,389千円)
  ×100%=「10.9%」・・・(11)

作成手順8
:「本社費配賦額」欄には、下記の計算数値を記入する。
(例:4月)
「管理部門予算書」の製造部門への配賦額=248,232千円・・・(12)
 製造部門の年間の部門利益      =283,451千円・・・(13)
 本社費配賦率=(12)248,232千円÷(13)283,451千円×100%
       =87.57%・・・(14)
「本社費配賦額」
={4月:部門利益(10)28,178千円}×本社費配賦率:(14)87.57%
=「24,675千円」・・・(15)

作成手順9
:「部門純利益」欄には、下記の計算数値を記入する。
(例:4月)
「部門純利益」
=部門利益(10)28,178千円-本社費配賦額(15) 24,675千円
=「3,503千円」・・・(16)

作成手順10
:「部門利益率」欄には、下記の計算数値を記入する。
(例:4月)
「部門利益率」
=(部門純利益:(16)3,503千円)÷(社内売上高:(5)258,389千円)
 ×100%=「1.4%」・・・(17)

作成手順11
:製造原価内訳の製造変動費の「材料費」については、
「材料仕入高総括表(月次材料費)」より、「月次製造部門予算書NO.2」を
経由して記入する。

(例:4月)
「材料費」=「98,530千円」・・・(18)

作成手順12
:製造原価内訳の製造変動費の「外注費」については、
「外注費計画表」より、「月次製造部門予算書NO.3」を経由して
計算・記入する。

(例:4月)
「外注費」
={A製品:外注費単価@305.06千円×4月生産換算数量200個}+
 {B製品:外注費単価@383.00千円×4月生産換算数量 80個}
=「91,652千円」・・・(19)

作成手順13
:製造原価内訳の製造変動費の「機械燃料費」については、
「月次製造部門予算書NO.5」を経由して計算・記入する。
機械燃料費は製造間接費であるが、便宜上変動費として完成品数量にスライド
して発生すると仮定している。

(例:4月)
「機械燃料費」
={A製品:機械燃料費単価@1.457千円×4月完成品数量210個
=306千円<単位未満四捨五入>}+
 {B製品:機械燃料費単価@7.393千円×4月完成品数量 86個
=636千円<単位未満四捨五入>}
         =「942千円」・・・(20)

作成手順14
:「変動製造費計」欄には、「材料費」「外注費」「燃料費」の合計値を
記入する。

(例:4月)
「変動製造費計」
=(材料費:(18)98,530千円)+(外注費:(19)91,652千円)
 +(燃料費:(20)942千円)=191,124千円・・・(21)

作成手順15
:固定製造費については便宜上、製造部門予算損益計算書の年間予算額の
月割額を月次予算額としている。

(例:4月)
製造人件費   = 4,278千円・・・(22)
(内直接労務費  = 1,145千円)
旅費交通費   = 1,667千円・・・(23)
水道光熱費   = 3,000千円・・・(24)
通信費     = 1,296千円・・・(25)
消耗品費    = 1,417千円・・・(26)
福利厚生費   = 356千円・・・(27)
賃借料     = 2,333千円・・・(28)
減価償却費   = 6,016千円・・・(29)
租税公課    = 1,354千円・・・(30)
修繕費     = 1,250千円・・・(31)
雑費      = 350千円・・・(32)

固定製造費計  =23,317千円・・・(33)

作成手順16
:「月次総製造費用」欄には「変動製造費計」と「固定製造費計」の
合計値を記入する。

(例:4月)
「月次総製造費用」
=変動製造費計(21)191,124千円+固定製造費計(33)23,317千円
=214,441千円・・・(34)

作成手順17
:「月初仕掛品棚卸高」欄については、前月末の仕掛品棚卸高を記入する。

(例:4月)
 4月の前月末:3月末は当期の決算日なので、「実績予想の貸借対照表」の
「仕掛品」の金額を記入する。
「月初仕掛品棚卸高」=23,000千円・・・(35)

作成手順18
:「月末仕掛品棚卸高」は、下記の計算により算出した値を記入する。

(例:4月)
「製品別生産計画兼製品在庫表」より
A製品の4月末の仕掛品換算数量=10個・・・(36)
B製品の4月末の仕掛品換算数量= 4個・・・(37)
「製品別単位製造費用明細表」より
A製品の製造費用単価     =765.569千円・・・(38)
B製品の製造費用単価     =747.208千円・・・(39)

A製品月末仕掛品棚卸高
=(36)10個×(38)@ 765.569千円=7,656千円・・・(40)
B製品月末仕掛品棚卸高
=(37) 4個×(38)@ 747.208千円=2,989千円・・・(41)
「月末仕掛品棚卸高」   =「10,645千円」・・・(42)

作成手順19
:「月次製品製造原価」は、下記の計算により算出した値を記入する。
(例:4月)
「月次製品製造原価」
=月次総製造費用(34)214,441千円+月初仕掛品棚卸高
 (35)23,000千円-月末仕掛品棚卸高(42)10,645千円
=「226,796千円」・・・(43)

作成手順20
:「原価差異」欄には、製造原価内訳の「製品製造原価」から製造部門
予算損益計算書の「製品製造原価」を控除した値を記入する。

(例:4月)
「原価差異」
=「(製造原価内訳)製品製造原価(43)226,796千円」―
 「製品製造原価(8)225,043千円」=「1,753千円」・・・(44)




【ポイント】

(1)製造部門を管理上、コストセンターからプロフィットセンターに
変えている。
 販売部門へ社内売上高を計上している。
 月次完成数量×社内振替単価=社内売上高となっている。

(2)クレーム費用を販売部門と折半している。
販売部門へ社内クレーム費用負担支払手数料を支払っている。

(3)製造部門予算損益計算書の「製品製造原価」は、1個当たりの
予定製造単価(歩留まり含む)×月次完成数量で算出している。

(4)(3)の「製品製造原価」と月次の発生ベースの製品製造原価との差異は
 「原価差異」として把握している。年次ベースではゼロになる。

(5)「月次予算額」の合計である「予算累計」と「製造部門予算書」の
各科目の年間予算額に端数の差異が生じる場合、便宜上、3月で調整
している。

      ~つづく~

メルマガ読者は「製造部門月次予算損益計算書」(帳票)を
ダウンロードできます。


2.予算実務のQ&A

【Q183】

「MRP(資材所要量計画)の仕組み」とは?

【A183】

 MRPは生産計画決定以降に行なう、生産に必要な部品の所要量を計算し、
在庫の引当、発注時期と納期の決定、オーダー発行という一連の業務を
コンピュータで支援するシステムです。
 つまり、「何を、いつ、どれだけ手配し、どの工程で使用するか」を
決定するコンピュータシステムなのです。
 MRPはには、「タイムバケット」と、「独立需要品目と従属需要品目」
という2つの重要な概念があります。

【顧客・販売店】                設計システム【設計部】
(1)需要予測 → (2)受注             CAD/CAE
           ↓ ↓
        (3)生産計画          (5)設計BOM
           ↓              ↓
        (4)基準生産計画        (6)製造BOM
           ↓ ↓
        (7) M R P( 資 材 所 要 量 計 画 )
           ↓              ↓
発注仕入システム←(8)部品所要量        (9)設備所要量
【発注先】       ↓             ↓
【外注先】      (10) ス  ケ  ジ  ュ  ー  ラ
↓       【生産現場】
               (11)製造指示    工程管理システム
                            POP

(3)~(12):生産計画システム 


「生産管理システム構築のすべて」著者 技術士 北村友博(日本実務出版)より

 みなさんはどのようにお考えになりますか?
 是非、率直なコメントいただければ幸いです。

 みなさん、ペンネームで自由にご意見返信して下さい。
 匿名の形で開示してゆきます。

 また、予算実務に係るご質問お待ちしております。

3.予算クイズ

予算会計力クイズ7(損益分岐点売上高)

予算会計力クイズ9(損益分岐点売上高:その3)

Q9 次の資料より、仮にすべての費用が「変動費」の場合
「損益分岐点売上高」はどれでしょうか?
(端数四捨五入)


【制限時間30秒】 

売上高(1)100、商品売上原価(2)40、

人件費(3)30、支払家賃等(4)10、

販売手数料(5)8、減価償却費(6)5、契約書印紙代(7)2

メルマガ読者へは予算会計クイズURLが配信されます。

  予算会計クイズをゲーム感覚でトライしてみて下さい。
 作問のアイディアありましたら、是非ご投稿下さい。

……………………………………………………………………………………………………

●○ 編集後記 ○●

<ほっと川柳>

「 反日は 国家としての 正当性? 」


 戦後70年。
 アジアへの侵略戦争によって
 中国や韓国などのアジアの人々が多大な犠牲に
 なった事実については、謝罪し、憲法9条の
 不戦の誓いを再確認しなければならないだろう。
 戦後、日本は多くの経済支援を行ってきた。

 ただ、中国や韓国が靖国神社の問題など
 ことさら反日を煽(あお)る報道をいまだに繰り返している点
 については日本人として「何でそこまで言い続けるの?」
 という気持ちは正直ある。

 先日、ある会計士の大先輩とお酒を飲んだ。
  歴史研究の造詣が深い。でも、ちょっと過激思想のある。

大先輩の会計士
:「・・・児玉さん。中国や韓国が何故、反日を言い続けるか
 わかる? 中国共産党が一党独裁の正当性は唯一、
 『日本の占領から解放した』という点しかないからなんだ。
 中国のトップは必ず日本の天皇陛下に会いに来る。
 彼らから見たら、2000年続く日本の天皇制が羨ましくて
 しょうがないんだ。
 ・・・例えば、北朝鮮という国は日本陸軍諜報員(金策)
 こと畑中理(はたなか、おさむ)が建国した国でしょ。
 だから、北朝鮮を建国したと言われる故金日成(キム、イルソン)
 国家主席の名前は「日」「成」という字が使われているんでしょ。
 横田めぐみさんは、朝鮮の李王朝と天皇家の血筋の継承者
 というのは事実です。だから、計画的に拉致したんでしょ。・・・」

 後半分はかなり過激な発言だったが、国を治める正当性
 が唯一『日本の占領から解放した』という点にあるという
 ことは妙に納得してしまった。
 
 でも、もっと長い歴史をひもとけば、日本はアジア大陸と繋がっていた
 訳であり、先祖は血が繋がっていたはずではないか。

 言わば「兄弟」だ。

 もうそろそろケンカはやめて、仲良くアジアをどう豊かにしてゆくかを
 考えていってほしいと思う。

第925回 総合予算編成プロセス:「販売部門月次予算キャッシュ・フロー計算書」(帳票)

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本日のINDEX
━━…━━…━━…━━…━━…━━━━…━━…━━…━━…━━…━━

1.総合予算編成プロセス
:「「販売部門月次予算キャッシュ・フロー計算書」(帳票)

2.予算実務のQ&A

3.予算クイズ

4.編集後記

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…………………………………………………………………………………………

1.総合予算編成プロセス
:「販売部門月次予算キャッシュ・フロー計算書」(帳票)

【作成手順】

以下の手順に従って、月次予算額欄に記入する。

作成手順1
:「売上代金回収計画表」より「売掛金」について
「前期繰越高」「4月末残高」~「翌3月末残高」及び「次期繰越」欄へ
転記する。「前期繰越高」及び「次期繰越高」と「比較予算貸借対照表」の
各金額と一致していることを検証する。
「前期繰越(売掛金)」   =395,374千円・・・(1)
「4月(売掛金)」     =368,988千円・・・(2)
・・・略・・・
「2月(売掛金)」     =403,376千円・・・(3)
「3月・次期繰越(売掛金)」=414,751千円・・・(4)

作成手順2
:「売上代金回収計画表」より「受取手形」について
「前期繰越高」「4月末残高」~「翌3月末残高」及び「次期繰越」欄へ
転記する。「前期繰越高」及び「次期繰越高」と「比較予算貸借対照表」の
各金額と一致していることを検証する。
「前期繰越(受取手形)」   =320,058千円・・・(5)
「4月(受取手形)」     =331,240千円・・・(6)
・・・略・・・
「2月(受取手形)」     =306,251千円・・・(7)
「3月・次期繰越(受取手形)」=314,563千円・・・(8)

作成手順3
:「売掛金+受取手形=売上債権合計」について
「前期繰越高」「4月末残高」~「翌3月末残高」及び「次期繰越」欄へ
集計値を転記する。

「売上債権合計:前期繰越」=(1)395,374千円+(5)320,058千円
             =715,432千円・・・(9)
「売上債権合計:4月」   =(2)368,988千円+(6)331,240千円
              =700,228千円・・・(10)
・・・略・・・
「売上債権合計:2月」   =(3)403,376千円+(7)306,251千円
              =709,627・・・(11)
「売上債権合計:3月・次期繰越」
              =(4)414,751千円+(8) 314,563千円
              =729,314・・・(12)

作成手順4
:「売上債権増減額(マイナス表示)」欄には下記の計算値を4月から翌3月の
各欄へ記入する。
月次の「売上債権増減額(マイナス表示)」
=(-1)×{(月末売上債権合計)-(月初売上債権合計)}
「次期末残高」の「売上債権増減額(マイナス表示)」欄には下記の計算値を
 記入する。
「売上債権増減額(マイナス表示)」
=(-1)×{(次期繰越:売上債権合計)-(前期繰越:売上債権合計)}

「売上債権増減額(マイナス表示):4月」
=(-1)×{(月末売上債権合計:(10)700,228千円)
 ―(月初売上債権合計:(9)715,432千円)}=15,204千円・・・(13)

「売上債権増減額(マイナス表示):翌3月」
=(-1)×{(月末売上債権合計:(12) 729,314)
 ―(月初売上債権合計:(11) 709,627千円)}=△19,687千円・・・(14)

「売上債権増減額(マイナス表示):次期繰越」
=(-1)×{(次期繰越の売上債権合計:(12) 729,314)
 ―(前期繰越の売上債権合計:(9) 715,432千円)}=△13,882千円・・・(15)

作成手順5
:「社内振替売上原価表」より社内振替売上原価単価(製造部門から販売部門への社内
 売上単価[社内売上原価単価])を記入する。
 A製品の社内振替売上原価単価=866.000千円・・・(16)
 B製品の社内振替売上原価単価=889.870千円・・・(17)

作成手順6
:「製品別生産計画兼製品在庫表」より、各月末の製品在庫数を記入する。
 前期繰越:「A製品: 60個・・・(18)」「B製品:50個・・・(19)」
 4月欄 :「A製品:130個・・・(20)」「B製品:81個・・・(21)」
・・・略・・・
 翌2月欄:「A製品:192個・・・(22)」「B製品:131個・・・(23)」
 翌3月欄(次期繰越)
:「A製品:222個・・・(24)」「B製品:116個・・・(25)」

作成手順7
:「社内製品」欄へ下記の計算結果を記入する。

前期繰越:{A製品:(16)866.000千円×(18)60個}+
     {B製品:(17)889.870千円×(19)50個}
    = 96,454千円<単位未満四捨五入>・・・(26)

4月  :{A製品:(16)866.000千円×(20)130個}+
     {B製品:(17) 889.870千円×(21)81個}
    =184,659千円<単位未満四捨五入>・・・(27)

翌2月 :{A製品:(16)866.000千円×(22)192個}+
     {B製品:(17) 889.870千円×(23)131個}
    =282,845千円<単位未満四捨五入>・・・(28)

翌3月 :{A製品:(16)866.000千円×(24)222個}+
     {B製品:(17) 889.870千円×(25)116個}
    =295,477千円<単位未満四捨五入>・・・(29)

作成手順8
:「製品増減額(マイナス表示)」欄には下記の計算値を4月から翌3月の
 各欄へ記入する。
 月次の「社内製品増減額(マイナス表示)」
 =(-1)×{(月末社内製品)-(月初社内製品)}
 「次期末残高」の「社内製品増減額(マイナス表示)」欄には下記の
 計算値を記入する。
 「社内製品増減額(マイナス表示)」
 =(-1)×{(次期繰越:社内製品)-(前期繰越:社内製品)}

「社内製品増減額(マイナス表示):4月」
 =(-1)×{(月末社内製品:(27) 184,659千円)
   ―(月初社内製品:(26) 96,454千円)}
 =△88,205千円・・・(30)
・・・略・・・
「社内製品増減額(マイナス表示):翌3月」
 =(-1)×{(月末社内製品:(29) 295,477千円)
   ―(月初社内製品:(28) 282,845千円)}
 =△12,632千円・・・(31)

「社内製品増減額(マイナス表示):次期繰越」
 =(-1)×{(次期繰越の社内製品:(29) 295,477千円)
  ―(前期繰越の社内製品:(26) 96,454千円)}
 =△199,023千円・・・(32)

作成手順9
:「販売費支払計画表(販売手数料)」より、「未払金」欄に記入する。
 未払金:前期繰越=2,466千円・・・(33)
 未払金:4月  =2,192千円・・・(34)
・・・略・・・
 未払金:翌2月  =2,597千円・・・(35)
 未払金:翌3月  =2,507千円・・・(36)
 未払金:次期繰越 =(36)=2,507千円・・・(37)

作成手順10
:「未払金増減額(プラス表示)」欄には下記の計算値を
4月から翌3月の各欄へ記入する。
 月次の「未払金増減額(プラス表示)」
 =(月末未払金)-(月初未払金)
  「次期末残高」の「未払金増減額(プラス表示)」欄には
 下記の計算値を記入する。
  「未払金増減額(プラス表示)」
 =(次期繰越:未払金)-(前期繰越:未払金)}

「未払金増減額(プラス表示):4月」
 =(月末未払金:(34) 2,192千円)―(月初未払金
:(33) 2,466千円)} =△274千円・・・(38)
・・・略・・・

「未払金増減額(プラス表示):3月」
 =(月末未払金:(36) 2,507千円)―(月初未払金
:(35) 2,597千円)} =△90千円・・・(39)

「未払金増減額(プラス表示):次期繰越」
 =(次期繰越の未払金:(37) 2,507千円)―
(前期繰越の未払金:(33) 2,466千円)} =41千円・・・(40)

作成手順11
:「月次販売部門予算キャッシュ・フロー計算書」の
「部門純利益」欄へ記入する。

4月  :部門純利益= △3,588千円・・・(41)
・・・略・・・
 上期累計:部門純利益=  12,991千円・・・(42)
・・・略・・・
 翌3月 :部門純利益=   6,421千円・・・(43)
 下期累計:部門純利益=  22,229千円・・・(44)
 通期累計:部門純利益=  35,220千円・・・(45)

作成手順12
:「月次販売部門予算キャッシュ・フロー計算書」の
「売上債権の増減額」欄へ記入する。

4月  :売上債権の増減額=  15,204千円・・・(46)
・・・略・・・
 上期累計:売上債権の増減額=△108,381千円・・・(47)
・・・略・・・
 翌3月 :売上債権の増減額=△ 19,687千円・・・(48)
 下期累計:売上債権の増減額=  94,499千円・・・(49)
 通期累計:売上債権の増減額=△ 13,882千円・・・(50)

作成手順13
:「月次販売部門予算キャッシュ・フロー計算書」の
「社内製品の増減額」欄へ記入する。

 4月  :社内製品の増減額=△ 88,205千円・・・(51)
・・・略・・・
 上期累計:社内製品の増減額=△ 69,958千円・・・(52)
・・・略・・・
 翌3月 :社内製品の増減額=△ 12,632千円・・・(53)
 下期累計:社内製品の増減額=△129,065千円・・・(54)
 通期累計:社内製品の増減額=△199,023千円・・・(55)

 予算比較貸借対照表の
 当期末の製品 = 85,000千円・・・(56)
 次期末の製品 =256,482千円・・・(57)
 製品の増減額(マイナス表示)
 =(-1)×{(57)256,482千円‐(56)85,000千円}
 =△199,023千円・・・(58)

 期首製品内部利益=(26)96,454千円-(56)85,000千円
         =11,454千円・・・(59)

 期末製品内部利益=(29) 295,477千円-(57) 256,482千円
         =38,995千円・・・(60)

  社内製品の増減額 △199,023千円・・・(55)
(‐)期首製品内部利益  11,454千円・・・(59)
(+)期末製品内部利益  38,995千円・・・(60)
  製品の増減額   △171,482千円・・・(61)


作成手順14
:「月次販売部門予算キャッシュ・フロー計算書」の
「未払金の増減額」欄へ記入する。

 4月  :未払金の増減額=△ 274千円・・・(62)
・・・略・・・
 上期累計:未払金の増減額= 28千円・・・(63)
・・・略・・・
 翌3月 :未払金の増減額= △ 90千円・・・(64)
 下期累計:未払金の増減額= 13千円・・・(65)
 通期累計:未払金の増減額= 41千円・・・(66)

作成手順15
:「月次販売部門予算キャッシュ・フロー計算書」
の「販売部門キャッシュ・フロー」欄へ記入する。

4月:販売部門キャッシュ・フローの増減額
=部門純利益(41)△3,588千円+売上債権の増減額(46)15,204千円+
社内製品の増減額(51)△88,205千円+未払金の増減額(62)△274千円
=△ 76,863千円・・・(67)
・・・略・・・
上期累計:販売部門キャッシュ・フローの増減額
=部門純利益(42)12,991千円+売上債権の増減額(47)△108,381千円+
社内製品の増減額(52)△69,958千円+未払金の増減額(63)28千円
=△165,320千円・・・(68)
・・・略・・・
翌3月 :販売部門キャッシュ・フローの増減額
=部門純利益(43)6,421千円+売上債権の増減額(48)△19,687千円+
社内製品の増減額(53)△12,632千円+未払金の増減額(64)△90千円
=△ 25,988千円・・・(69)

下期累計:販売部門キャッシュ・フローの増減額
=部門純利益(44)22,229千円+売上債権の増減額(49)94,499千円+
社内製品の増減額(54)△129,065千円+未払金の増減額(65)13千円
=△ 12,324千円・・・(70)

通期累計:販売部門キャッシュ・フローの増減額
=部門純利益(45)35,220千円+売上債権の増減額(50)△13,882千円+
社内製品の増減額(55)△199,023千円+未払金の増減額(66)41千円
=△177,644千円・・・(71)


【ポイント】

(1)部門純利益はすべて販売部門収入と仮定しているので、
 管理部門の本社費配賦額も支出と仮定している。

(2)販売部門予算キャッシュ・フローを業績評価基準として
 賞与等の査定とリンクさせ、全ての営業マンが
「いかに月次販売部門キャッシュ・フローを最大化できるか」を
 目指す意識付けを行うことが重要である。

           ~つづく~

メルマガ読者は「販売部門月次予算キャッシュ・フロー計算書」(帳票)を
ダウンロードできます。




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2.予算実務のQ&A

【Q181】

「製番方式の仕組み」とは?

【A181】

 製番方式では、受注情報にもとづいて設計を開始し、設計図面により
製品構成から部品展開して、製番別に資材の発注手配、外注手配、製品の
製造を指示を行ないます。生産計画は、製品の納期から必要な従属部品に
ついて、基準日程で順次、手番ずらしで前工程へ仕掛日程を決めていきます。
そのあとの工程作業指示や進捗管理、原価管理なども、すべて製番に紐付けて
行ないます。 仕組み上、中間部品が存在しない形態なのです。
 「製番」単位にすべてを割りつけることで、各工程に必要な設備
能力・人工数・材料などのリソースの確保、受注ごとの進捗確認、
生産後の受注に対応した作業履歴の記録などが容易になります。
 しかし、繰り返し生産が行われる工場では、手作業の運用がむずか
しく、普通は金型工場や試作工場、1単位の鉄工所などで使われる
システムです。

個別生産は製番管理で行なう
製番管理
:製造手配時に「製番」(オーダーを管理する番号)を付けることに
より、計画、発注・出庫・作業指示など、「製番」をもとにした
リソースを確保し、履歴を管理すること

<製番管理の長所>
 受注ごとに「製番」を付与するため、各工程や資材などが「紐付き」と
なる→発注オーダー単位の手配・進捗管理や製品原価が把握しやすい

<製番管理の短所>
 変更、資材の共有化、ロットまとめ生産、見込み生産等への対応が
むずかしい

「生産管理システム構築のすべて」著者 技術士 北村友博(日本実務出版)より

 みなさんはどのようにお考えになりますか?
 是非、率直なコメントいただければ幸いです。

 みなさん、ペンネームで自由にご意見返信して下さい。
 匿名の形で開示してゆきます。

 また、予算実務に係るご質問お待ちしております。

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3.予算クイズ

予算会計力クイズ7(損益分岐点売上高)

Q7 次の資料より、「損益分岐点売上高」はどれでしょうか?
(端数四捨五入)

【制限時間1分】 

売上高(1)100、商品売上原価(2)40、
人件費(3)30、支払家賃等(4)10、
販売手数料(5)8、減価償却費(6)5、契約書印紙代(7)2

メルマガ読者へはクイズURLが配信されています。

  予算会計クイズをゲーム感覚でトライしてみて下さい。
 作問のアイディアありましたら、是非ご投稿下さい。

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4.編集後記 

<ほっと川柳>

「 報連相 2・5・8割で 確認を! 」


 大学3年生になる娘がいる。
 インターンが始まり、4年生の先輩の就活の
情報収集もしているという。

 どういう会社に入るかも大事だが、
 どういう人が上司になるかもその後の運命を大きく左右する。

 でも、それは自分ではコントロールすることはできない。

 コントロールできるのは、「上司といかにコミュニケーションを
 とって信頼関係を構築して行けるか」という点だろう。

 上司から仕事を依頼された時、
 「上司が期待する成果物を正確かつタイムリーに提供する」
 ことは結構難しい。

 うまく事が運ぶように前もって手順をととのえること、
 「段取り」がとても重要だ。

 日本経済新聞にこんな記事が掲載されていた。

仕事の報告・連絡・相談、進捗2→5→8割の段階で
社外との交渉にも活用

 ビジネスの世界でよく使われる用語「ホウレンソウ」。
報告、連絡、相談の頭文字をつなげた造語で、仕事を
円滑に進めるために欠かせない要素とされる。
だが、入社間もない若手ビジネスパーソンには、どのタイミングで
上司や先輩に相談や報告に行けばいいか戸惑うことも多い
のではないか。

ホウレンソウの基本を押さえ、夏休み明けに本格的に仕事を
任されても大丈夫なよう、準備をしておこう。

仕事が2割進んだと思ったら、上司に相談して方針がずれていないか
確かめよう

 化学メーカーに勤めるAさん(43)は若手の頃の失敗を
よく覚えている。
人事部門に配属されて間もなく、先輩から「最近の我が社の
人員採用実績をまとめてくれ」と言われた。
採用人数なら手元の資料をみればすぐに分かると思い別の仕事を
していたら、1時間後に先輩から「資料はできたか」と聞かれたのだ。

順番は相→連→報

 数時間後に部内で開くミーティングに出す資料で、先輩は、
Aさんなら1時間もあればできるだろうと思って当てたのだ。
急いで資料を作って手渡したAさんだったが、終了後に上司らから
「『工夫が足りない。経済界全体の採用動向や景気動向など、
背景となる数字も加えてほしかった』と言われてしまった」。

 Aさんの場合は「依頼されたときに、いつ使う資料なのか、
何年分の実績があればいいのか、業界や社会全体の動向も
必要なのかといったことを先輩に聞くべきだった」。

リクルートワークス研究所(東京・千代田)のWorks編集長で、
人材マネジメントを研究している石原直子さんは指摘する。

 「調べ始めたらキリがなくなってしまうこともある。
どの程度の内容を求めているのか聞いてみれば、先輩も教えてくれたはず」
と石原さんはいう。

Aさんがホウレンソウを怠らなければ、必要かつ十分な資料作成が
可能だったかもしれない。

 企業の人事研修などを手掛けるハイブリッドコンサルティング(東京・港)
の吉山勇樹代表によると、「ホウレンソウで最も重要なのは相談」という。

「ソウ→レン→ホウの順で進めると仕事の効率がアップする」と話す。

 若い人の中には「この程度のことを先輩や上司に尋ねたら、自分の評価が
下がってしまうのではないか」と考え、相談をためらっている場合も多いといわれる。

吉山さんは「期限間際になって、上司や先輩が考えていたものと全然違う資料を
作って持ってこられても困る。

仕事を進める上では上司と方向を一致させておくことが大切で、早めに相談する
のがいい」と助言する。

 吉山さんは相談するタイミングの目安として「2割進んだと思ったら、相談に行く」
ことを勧める。
石原さんも「自分で袋小路に入っていかないこと。わからないなら、そう言った方がよい。
それこそがスマートに働くということ」という。

 上司らに相談するときは、自分はこのようにしたいと方向を示すようにする。
それを聞けば上司らも「そのまま進めてよい」とか、違う場合には「そうではなくて、
こういった要素を入れなさい」などと指示がしやすくなる。

 まず相談から始めて、進捗状況を連絡、報告する。

2割の次は、5割前後進んだところで相談や報告に行く。

そうすれば「この項目をもっと詳しくとか、この部分はいらないよ」などと
アドバイスをもらえる。

最後は8割前後の段階で報告すれば、上司らの意図とずれることなく
仕事を進めていける。

難易度で分類

 ただ、来た仕事を無計画にこなしているだけでは、ホウレンソウを
心がけようにもなかなか難しい。

そこで、いま自分が抱えている仕事を把握しておくことが大事になる。

 吉山さんが若手の頃に心がけていたのは「抱えている仕事を
難易度によって分けること」だったという。

1週間以内でやる仕事か、それ以上かかる仕事かに分け、
「できるものから相談して進めていくようにした」。

 ホウレンソウをする相手は社内の人であることが多いが、
「社外の人と交渉する際にも役立ってくる」と石原さんは指摘する。

例えば営業マンであれば、取引先に「資料にどのような要素があれば、
お話を聞いてもらえますか」と相談して、それに沿った資料を持参していけば、
交渉もスムーズに運ぶだろう。

 ホウレンソウを心がけると上司や先輩、後輩などと意思疎通が良くなる。
新たなアイデアが浮かんだり、ミスやトラブルを未然に防げたりするので、
仕事のモチベーションを上げることにもつながりそうだ。

(以上)


もし、上司が依頼した仕事が自分自身が想定した以上のものだったら、
「なかなかやるな。色々任せてみようか。・・・」と思うだろう。

 仕事が「形式で終わるか」「小さな感動を生み出すか」で
仕事の楽しさは全く異なるだろう。

 仕事に魂を入れることはとても難しいが、
次の点はとても大切だと思う。

1.上司や先輩の仕事のやり方や資料等を観察し、
  盗むこと

2.積極的に社内営業をし、色々な方からヒアリングをしてゆくこと

 社会人になって、最初の数年の経験がその後のキャリアの基礎
になると思う。

 学生の皆さんにはこう伝えたい。

 「志をもって、許される時代にできるだけ多くの失敗を積んで
 下さい。脱線しなければ、あなたにとっての正道は見えないので。」

第924回 総合予算編成プロセス:「販売部門月次予算書」(その1)

━━…━━…━━…━━…━━…━━━━…━━…━━…━━…━━…━━
本日のINDEX
━━…━━…━━…━━…━━…━━━━…━━…━━…━━…━━…━━

1.総合予算編成プロセス
:「販売部門月次予算書」(その1)

2.予算実務のQ&A

3.予算クイズ

4.編集後記

━━…━━…━━…━━…━━…━━━━…━━…━━…━━…━━…━━
…………………………………………………………………………………………

1.総合予算編成プロセス
:「販売部門月次予算書」(その1)

「次期月次部門予算書」「(1)次期販売部門月次予算書」(その1)

【作成の目的】

 販売部門が年間部門予算(目標売上高および目標部門利益)を達成
できるように、各月の実績と月次予算を比較・分析し、適正な対応を
とり、継続的に実績の進捗管理を図ることを目的として
「販売部門月次予算書」を作成する。

【ポイント】

1.「次期販売部門予算書」の各科目別の年間予算金額、製品別
  年間販売数量および管理指標数値を転記する。

2.以下の手順に従って、月次予算額欄に記入する。

手順1
:製品別月次販売数量の欄には、「製品別販売計画書」の
 製品別月次販売数量を記入する。

手順2
:売上高の欄には、「製品別販売計画書」の次期売上高合計
 の金額を記入する。

<4月月次売上高>

 A製品売上高(4月月次販売数量140個×予想販売平均単価
 1,000千円=140,000千円)
 +B製品売上高(4月月次販売数量55個×予想販売単価
 1,250千円=68,750千円)
 =「208,750千円(4月月次売上高)」

※ 上記累計額も同様の考え方で計算する。(以下同様)

手順3
:社内売上原価の欄には、
 「製品別月次販売数量×製品別社内振替単価」の合計額を
 記入する。

<4月社内売上原価>

 A製品社内売上原価(4月月次販売数量140個×
 社内振替単価866千円)+
 B製品社内売上原価(4月月次販売数量55個×
 社内振替単価889.87千円)
 =「170,183千円(4月月次社内売上原価)」

手順4
:配送・梱包費の欄には、当該科目が月次決算ベースに
 おても変動費の性格を持つことから、
 「月次売上高×変動費率(1%)」の金額を記入する。

<4月 配送・梱包費>

 4月売上高208,750千円×1%=「4月 配送・梱包費 2,088千円」

手順5
:その他の販売部門費の欄については、年次決算ベースは変動費で
 あるが、月次決算ベースでは固定費の性格を持つことより、便宜
 上、「科目別年間予算額÷12カ月」の金額を記入する。

<4月交際費>

 年間予算額14,000千円÷12カ月=「4月 交際費 1,167千円」

手順6
:本社費配賦額の欄には、便宜上、「年間本社費配賦予算額÷
 年間部門利益×月次部門利益」の金額を記入する。

<4月本社費配賦額>

 年間本社費配賦額248,232千円÷年間部門利益283,452千円
 ×4月部門利益 15,427千円
 =「4月 本社費配賦額 13,510千円」

手順7
:管理指標の欄には、便宜上、年間予算比率を記入する。

3.上期予算累計額等の欄には、上期月次予算額等の次期上期
 (4月から9月)の累計額(等)を記入する。

     ~つづく~

[コメント]
  
(1) 「月次販売部門予算書の各科目予算額がどの予算編成基礎資料
   から作成されているか」を正しく理解する。

(2) 「販売単価・販売数量などの基礎データが変化した時に、
   月次販売部門予算書にどのような影響を及ぼすか」を
   正しく理解する。

(3) 「4月の予算達成の為ににどういうアクションを取るか」
   という「アクションプラン」を精緻化しておく。

(4) 「4月の予算がブレるリスクを洗い出し、事前にリカバリー
   対策を検討する。

(5) 4月の月次予算達成達成の為に、日単位、週単位の予算進捗
   管理を行う。



         ~つづく~

メルマガ読者は「販売部門月次予算損益計算書」(帳票)を
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2.予算実務のQ&A

【Q180】

「製番方式」とは?

【A180】

 製番方式とは個々の受注単位で、生産計画、設計、資材の発注、工程指示、
生産、納品までを一気通貫で行なう完全受注生産に適した生産管理の方法です。
 それらの業務は、個々の受注と対応した「製番(製造番号)」あるいは
「工番(工番番号)」と呼ばれる番号で紐付けされることから、「製番方式」と
いいます。

「生産管理システム構築のすべて」著者 技術士 北村友博(日本実務出版)より

 みなさんはどのようにお考えになりますか?
 是非、率直なコメントいただければ幸いです。

 みなさん、ペンネームで自由にご意見返信して下さい。
 匿名の形で開示してゆきます。

 また、予算実務に係るご質問お待ちしております。

3.予算クイズ

  予算会計クイズをゲーム感覚でトライしてみて下さい。
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予算会計力クイズ6(限界利益率)

Q6 次の資料より、正しい限界利益率はどれでしょうか?

【制限時間30秒】 

売上高(1)100、商品売上原価(2)40、
人件費(3)30、支払家賃等(4)10、
販売手数料(5)8、減価償却費(6)5、契約書印紙代(7)2

メルマガ読者へは予算会計クイズURLを送付しています。
……………………………………………………………………………………………………

●○ 編集後記 ○●


<ほっと川柳>

「 反骨と 利他の心で 経営を 」


  1945年の終戦から12年後に生まれた。

 祖父母、叔父、叔母、父母等総勢12人
の大家族で暮らしていた。

 思い出話になると、戦争中の話が常だった。

 とても興味深く聞いていた。

 ほんとどの日本人が戦争経験者だった。

  私の世代はまさに「戦争知らない子供たち」であり
 マイノリティであった。

 戦争に敗れ、モノも心も砕かれたすべての日本人が
 その逆境から立ち上がって
 「日本の誇り」を取り戻そうと頑張って来た。

 日本の高度成長は世界を驚かさせた。

 今年は2015年、終戦から70年になる。

 もはや戦争経験者はマイノリティであり、
 身近に戦争体験を伝えられる人は少なくなっている。


 日経新聞にこんな記事が掲載された。

稲盛和夫氏「反骨精神の頑張り必要」
(これからの世界)
京セラ名誉会長

 ――戦後70年の日本の歩みをどう総括しますか。

 「戦争直後は食糧も十分ではなく、産業も壊滅状態だった。
そんな逆境を乗り越えようと、日本人全員が懸命に努力した。
焼け跡の中からソニーやホンダのようなベンチャー企業が彗星
(すいせい)のごとく現れ、それにつられるような形で日本の
産業界もたいへんに活性化していった」

 「その結果、到達した頂が1990年前後のバブルの時代であり、
頂に達した後は停滞した。
 これは自然の成り行きのようなものかもしれない。
 豊かになると安楽をむさぼるのは人間の常。
 日本も例外ではなく、今に至る長い停滞の時代が始まった。
 全般的な豊かさは今も維持しているが、かつてのような
 ダイナミズムを失った」

■勇気を持って大同団結を

 ――停滞から抜け出すカギは何でしょう。

 「世界中から強い企業が次から次に現れるなかで、
1つの市場に多くの企業が群雄割拠していたのでは競争に勝てない。
同じ業種で大同団結し世界に通用するだけの力をつけるべきで、
場合によっては合併のような『小異を捨てて大同につく』という動きが
もっと進んでもいいのではないか。

 経営者は『一国一城のあるじ』であることに満足せず、勇気をもって
決断してほしい」

 「社員たちの力を一点に結集できるかどうかも大切だ。
私が会長として取り組んだ日本航空の再建がうまくいったのも、
何万人もの社員の気持ちが同じ方向にそろったことが大きかった。
官僚的なピラミッド型の大企業組織の中で社員の心を一つに
まとめるのはなかなか難しいが、優れたリーダーが登場すれば事態は
変わる。
年功序列などの慣行にとらわれず、社内を見渡せば、そんな人材が
どこかにいるはずだ」

 ――日本企業が総じて足踏みする中で、京セラをはじめとする
京都企業は元気です。


いなもり・かずお 1955年鹿児島大工卒。
59年に京都セラミック(現京セラ)、84年には第二電電
(旧DDI)を設立。
2005年から現職。「盛和塾」で経営者指導に力を注ぐ。83歳
 「お隣の大阪と京都を比べると、顕著な違いは大阪の企業が
本社を東京に移したがるのに比べて、京都企業は京都から動こう
としないことだ。
政府機関や情報の集まる東京のほうが何かと便利なことも多いが、
京都の企業や経営者はあえて背を向け、『我が道を行く』という
気概でやってきた。
それがユニークな技術や製品、サービスにつながっていると思う」

 「今から30年前に旧電電公社(現NTT)の独占だった
通信市場が開放された時、
私は第二電電という会社をつくって長距離電話市場に参入した。
それも私が東京に住んでいなくて、京都の中堅企業の経営者であって、
世間知らずだったので、恐れを知らずに、巨大な電電公社を向こうに回して
一旗揚げようと頑張ることができた。
やはり地方に拠点があって、外様として頑張る企業が必要だと思う」

 「タクシーの規制に挑戦して、業界に新風を吹き込んだエムケイも
京都企業であり、やはり反骨精神を感じる。
ちなみに同社の運転手さんはサービスが非常によく、京セラで使う
タクシーはすべてエムケイさんにお願いしている」

 ――東京の大企業のトップは会長などになると財界活動をする人が
多いのですが、稲盛さんは。


「日本は専守防衛に徹するべきだ」と語る稲盛氏
 「私は実はこれまで一度も東京・大手町にある経団連のビルに
行ったことがない。
やはり経営者であれば会社の仕事を一生懸命やるのが大切
ではないか」

 ――70年の節目を迎え、歴史や安全保障をめぐる議論も盛んです。

 「私が終戦を迎えたのは中2の時で、住んでいた鹿児島市は
連日の機銃掃射で文字通り焦土と化した。
通っていた中学校も終戦の直前に焼け落ちた。
戦争の悲惨さを身をもって知る人間として、私たち日本人は
『耐える勇気』を持たないといけないと思う」

 「日本の守りをどうするか喫緊の課題だが、やはり専守防衛に
徹すべきだと思う。
専守防衛に徹して、平和を愛する日本民族に牙をむく国は
そうはないだろう。
最近の安保法制の議論などを聞いていると、『耐える勇気』よりも
『一歩前に踏み出す勇気』のほうがまさっている感じがして、先行きを
危惧している」

 ――世界において日本の果たすべき役割は。

 「親切心やおもてなしの気持ちなど日本人が昔から持つ優しい
心根を大事にしたい。
今後日本経済がどんどん強くなっていくという状況ではないが、
日本人の『美しい心』が世界に伝われば、それが多くの国や人々を
魅了すると思う」

■「利他の心で経営を」

 ――今後の企業経営はどうあるべきでしょう。

 「これまで資本主義は欲望をエンジンとして発展してきたが、
それが行き過ぎるとリーマン・ショックのように欲の塊が経済破綻に
つながるということにもなる。
自分を横に置いて、他人に尽くすという『利他の心』で生きていく
転換点がいまこそ必要だと思う」

 「こうした話をすると日本だけでなく、海外でも大勢の人が熱心に
耳を傾けてくれて、『利他の経営』の理念が急速に広がっている。
 英オックスフォード大やフランス商工会議所などの招きで現地で
講演したこともある。
 周りのものを慈しみ愛する心で経営することが非常に大切だと思う」

(聞き手は編集委員 西條都夫)

                                 (以上)

 理由はわからないが、自分の中に流れる源流は
「反権威」だ。おそらくDNAだろう。

「権威にあぐらをかく人間」が最もキライな存在だ。

 でも反権威を口先だけでなく、行動で示すことはとても難しい。

 私は「今の常識」にほとんど関心がない。
 関心があるのは「未来の常識」だ。

 「未来の常識」への道に、近道はない。

 「志をもって愚直に生きる」正道しかない。

 人間は逆境を乗り越えた時に、はじめて人間的に成長する。
 周りの人への感謝の気持ちが生まれる。

 常に志をもって困難な道を選択してゆく勇気が大事では
ないだろうか?
プロフィール

公認会計士・税理士 児玉厚

Author:公認会計士・税理士 児玉厚
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はじめまして、児玉厚と申します。

私は、「予算会計」という新たな学問分野があっても良いのではないかと思っています。みなさんと一緒に、良い意味での「キャッチボール」をしながら、「予算会計」という分野を創っていければと思っています。


【自己紹介】
児 玉 厚(公認会計士・税理士)

<略歴> 

商社財務部の経理マン、
    監査法人の会計監査人、
         そして企業経営者に



昭和57年埼玉大学経済学部卒業。

神鋼商事㈱財務部、東陽監査法人を経て、
ゼロから起業を決意し、現在は、(株)スリー
・シー・コンサルティング
 代表取締役。


「決算報告エクスプレス・宝決算Ⅹプレス
(開示決算自動化システム)」<特許取得>

どれかひとつの立場に偏らず、全てを歩んできたからこそ見出すことができた「本質」を、みなさんにお伝えし、共有し、新しい時代における経理部の形、会計の世界を創造したいと真剣に考えています。


<主要著書>
『会社法決算書完全作成ガイド』
『開示決算ガイドブック』
『企業予算編成マニュアル』(清文社)
『有価証券報告書完全作成ガイド』(清文社)
『予算会計』(清文社)
 NEW!『<改定増補>予算会計』(清文社)

お知らせ
▼連載のお知らせ(11/2~)
税務研究会の「経営財務」にて3週連載します
 『キャッシュ・フロー予算制度構築』
第1回 損益予算からキャッシュ・フロー予算へ
第2回 キャッシュ・フロー予算の理解
第3回 キャッシュ・フロー予算制度構築の実務的ポイント
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