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第849回 「管理部門予算編成プロセス」:「月次管理部門予算書(月次管理部門損益計算書)」(帳票)

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本日のINDEX
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1.「管理部門予算編成プロセス」「月次管理部門予算書(月次管理部門損益計算書)」(帳票)

2.予算実務のQ&A

3.編集後記

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1.「管理部門予算編成プロセス」「月次管理部門予算書(月次管理部門損益計算書)」(帳票)

<管理可能費>

手順1
 「交際費」について、管理部門予算書の年間予算額を便宜上、12等分して、
次年度の4月から翌3月へ記入する。予算累計と年間予算額が不一致の場合には
翌3月分で端数調整する。(以下同じ)
予算実務上は、各月で季節性等(お中元・お歳暮等)がある場合には、月次季節変数等
(例:当期月次実績金額/年間実績予想数値)を参考して加重平均する。(以下同じ)

手順2
 「旅費交通費」について、管理部門予算書の年間予算額を便宜上、12等分して、
次年度の4月から翌3月へ記入する。予算累計と年間予算額が不一致の場合には
翌3月分で端数調整する。 予算実務上は同上。
 通勤手当を旅費交通費に含めて一括して半年ごと等清算する場合や海外出張等のある月は
実態に応じて月次予算額を調整する。

手順3
 「消耗品費」について、管理部門予算書の年間予算額を便宜上、12等分して、
次年度の4月から翌3月へ記入する。予算累計と年間予算額が不一致の場合には
翌3月分で端数調整する。 予算実務上は同上。
 
手順4
 「広告宣伝費」について、管理部門予算書の年間予算額を便宜上、12等分して、
次年度の4月から翌3月へ記入する。予算累計と年間予算額が不一致の場合には
翌3月分で端数調整する。 予算実務上は同上。
 
手順5
 「管理可能費計」について、手順1~4の各月次予算額を集計し、次年度の4月から
翌3月へ記入する。予算累計と年間予算額の一致を検証する。
 
<管理不能費>

手順6
 「従業員給与」について、管理部門予算書の年間予算額を便宜上、12等分して、
次年度の4月から翌3月へ記入する。予算累計と年間予算額が不一致の場合には
翌3月分で端数調整する。予算実務上は、時間外手当等の増減を考慮して月額予算額を
調整する。

手順7
 「従業員給与」について、当期実績を加味して管理部門予算書の年間予算額を便宜上、
45%分を7月に記入し、55%分を12月に記入する。

手順8
 「退職給付費用(繰入)」について、設例上は次年度退職がないと仮定し、管理部門予算書
の年間予算額を便宜上、12等分して、次年度の4月から翌3月へ記入する。
 予算累計と年間予算額が不一致の場合には翌3月分で端数調整する。

手順9
 「通勤費」について、管理部門予算書の年間予算額を便宜上、12等分して、
次年度の4月から翌3月へ記入する。予算累計と年間予算額が不一致の場合には
翌3月分で端数調整する。

手順10
 「法定福利厚生費」について、管理部門予算書の年間予算額を便宜上、12等分して、
次年度の4月から翌3月へ記入する。予算累計と年間予算額が不一致の場合には
翌3月分で端数調整する。
 特に、料率変更や大幅な標準給与額の変更、賞与の増減などについては留意する。

手順11
 「役員報酬」について、管理部門予算書の年間予算額を便宜上、12等分して、
次年度の4月から翌3月へ記入する。予算累計と年間予算額が不一致の場合には
翌3月分で端数調整する。予算実務上は、役員報酬の改定、就任・退任について
その影響額を月次予算額へ反映する。

手順12
 「役員退職慰労引当金繰入」について、管理部門予算書の年間予算額を便宜上、
12等分して、次年度の4月から翌3月へ記入する。
 予算累計と年間予算額が不一致の場合には翌3月分で端数調整する。
 予算実務上は、役員の退任などについてその影響額を月次予算額へ反映する。

手順13
 「人件費計」について、手順6~12の各月次予算額を集計し、次年度の4月から
翌3月へ記入する。予算累計と年間予算額の一致を検証する。

手順14
 「賃借料」について、管理部門予算書の年間予算額を便宜上、12等分して、
次年度の4月から翌3月へ記入する。予算累計と年間予算額が不一致の場合には
翌3月分で端数調整する。

手順15
 「雑費」について、管理部門予算書の年間予算額を便宜上、12等分して、
次年度の4月から翌3月へ記入する。予算累計と年間予算額が不一致の場合には
翌3月分で端数調整する。

手順16
 「減価償却費」について、管理部門の償却資産の増減は次年度ないので、
管理部門予算書の年間予算額を便宜上、12等分して、次年度の4月から翌3月へ
記入する。予算累計と年間予算額が不一致の場合には翌3月分で端数調整する。

手順17
 「福利厚生費」について、管理部門予算書の年間予算額を便宜上、12等分して、
次年度の4月から翌3月へ記入する。予算累計と年間予算額が不一致の場合には
翌3月分で端数調整する。

手順18
 「水道光熱費」について、管理部門予算書の年間予算額を便宜上、12等分して、
次年度の4月から翌3月へ記入する。予算累計と年間予算額が不一致の場合には
翌3月分で端数調整する。

手順19
 「通信費」について、管理部門予算書の年間予算額を便宜上、12等分して、
次年度の4月から翌3月へ記入する。予算累計と年間予算額が不一致の場合には
翌3月分で端数調整する。

手順20
 「租税公課(固定資産税等)」について、納付時期に基づいて管理部門予算書
の年間予算額を4分割して、4月、7月、12月、翌2月に記入する。


手順21
 「その他部門費計」について、手順16~20の各月次予算額を集計し、次年度の4月から
翌3月へ記入する。予算累計と年間予算額の一致を検証する。

手順22
 「固定管理不能費計」について、手順13、14、15及び21の各月次予算額を集計し、
次年度の4月から翌3月へ記入する。予算累計と年間予算額の一致を検証する。

手順23
 「部門管理費計」について、手順5及び22の各月次予算額を集計し、
次年度の4月から翌3月へ記入する。予算累計と年間予算額の一致を検証する。

<営業外損益>
手順24
 「支払利息」について、「借入金計画表」より各月の支払利息を計算し、次年度の
4月から翌3月へ記入する。予算累計と年間予算額の一致を検証する。

手順25
 「その他営業外費用」について、管理部門予算書の年間予算額を便宜上、12等分して、
次年度の4月から翌3月へ記入する。予算累計と年間予算額が不一致の場合には
翌3月分で端数調整する。

手順26
 「営業外費用計」について、手順24及び25の各月次予算額を集計し、
次年度の4月から翌3月へ記入する。予算累計と年間予算額の一致を検証する。

手順27
 「受取利息及び配当金」について、「資金運用計画表」より各月の受取利息及び
配当金を計算し、次年度の4月から翌3月へ記入する。
 予算累計と年間予算額の一致を検証する。
 月次管理部門予算書においては、費用科目に統一するので、収益科目はマイナス表示する。

手順28
 「その他営業外収益」について、管理部門予算書の年間予算額を便宜上、12等分して、
次年度の4月から翌3月へ記入する。予算累計と年間予算額が不一致の場合には
翌3月分で端数調整する。
 月次管理部門予算書においては、費用科目に統一するので、収益科目はマイナス表示する。

手順29
 「差引営業外費用計」について、手順26~28の各月次予算額を集計し、
次年度の4月から翌3月へ記入する。予算累計と年間予算額の一致を検証する。

手順30
 「経常管理費用計」について、手順23と29の各月次予算額を集計し、
次年度の4月から翌3月へ記入する。予算累計と年間予算額の一致を検証する。

<特別損益>
手順31
 「固定資産売却損」について、「設備投資・処分等申請書」より次年度の
「固定資産売却損予想額」を計算し、次年度の発生予想月へ記入する。
予算累計と年間予算額の一致を検証する。

手順32
 「固定資産除却損」について、「設備投資・処分等申請書」より次年度の
「固定資産除却損予想額」を計算し、次年度の発生予想月へ記入する。
予算累計と年間予算額の一致を検証する。

手順33
 「差引特別損失計」について、手順24及び25の各月次予算額を集計し、
次年度の4月から翌3月へ記入する。予算累計と年間予算額の一致を検証する。
 設例上は、固定資産売却益等の特別利益が発生しない予想になっている。
特別利益が発生すると予想する場合には、 月次管理部門予算書においては、
費用・損失科目に統一するので、収益科目はマイナス表示する。

<その他税金>
手順34
 「法人税、住民税及び事業税」について、管理部門予算書の年間予算額を便宜上、
12等分して、次年度の4月から翌3月へ記入する。
 予算累計と年間予算額が不一致の場合には翌3月分で端数調整する。

手順35
 「法人税等調整額」について、管理部門予算書の年間予算額を便宜上、12等分して、
次年度の4月から翌3月へ記入する。予算累計と年間予算額が不一致の場合には
翌3月分で端数調整する。

手順36
 「差引法人税等」について、手順34及び35の各月次予算額を集計し、
次年度の4月から翌3月へ記入する。予算累計と年間予算額の一致を検証する。

手順37
 「管理部門合計<本社費>」について、手順30、33、38の各月次予算額を集計し、
次年度の4月から翌3月へ記入する。予算累計と年間予算額の一致を検証する。
 本社費は販売部門と製造部門の月次貢献利益予算額×本社費配賦率で配賦される。

 メルマガ読者は、「月次管理部門予算書(月次管理部門損益計算書)」(帳票)
をダウンロードできます。


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2.予算実務のQ&A

【Q106】

「生産管理システムの7つのサブシステム」とは?

【A106】

生産管理システムの7つのサブシステムは下記の通りです。

1.「生産計画」
2.「工程管理」
3.「在庫管理」
4.「原価・生産性管理」
5.「販売管理」
6.「購買管理」
7.「マスタ管理」


 みなさんはどのようにお考えになりますか?
 是非、率直なコメントいただければ幸いです。

 みなさん、ペンネームで自由にご意見返信して下さい。
 匿名の形で開示してゆきます。

 また、予算実務に係るご質問お待ちしております。

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3.編集後記

<ほっと川柳>

「 幸せは 奉仕の輪から 生まれてく 」


  33年ほど前、鉄鋼商社に入社し、経理に配属された。
 鉄鋼不況の中で給料や賞与も抑えられていた。
  みんな貧乏だった。
 でも、毎日先輩方と日本橋の界隈に飲み歩いていた。
  お勘定の時は、「払います」と言うが、「おまえはイイ」と
 言って先輩方がいつも払っていた。
  奥さんもお子さんもいて、給与も多くない中で、明らかに
 無理をしているはずだった。
  ある日、同じようにお勘定の時、先輩に断れられた。
  その時、ある先輩が笑ってこう言った。

  「児玉。世の中は順番だ。おまえが後輩を持つようになった時
  その後輩に返してあげればイイことなんだよ。」


 日経産業新聞にこんな記事が掲載された。

ー他人思いやる「ペイフォワード」 無償奉仕で好循環生むー
(インテカー社長 斉藤ウィリアム浩幸)

 今日、ご紹介したい言葉は「ペイフォワード(Pay it Forward)」
です。直訳すると「先に払う」の意味ですが、これは組織や社会に所属する一人
ひとりの人間が互いに無償のボランティアを提供しあう優しい関係性を表現する
言い回しです。

 私は学生時代にベンチャーを起業しました。世間を知らない20歳前後の若者で
すから、何もかも足りないものばかり。知識も人脈も資金も周囲の方々から与え
られる一方です。当時すでに世界一の大富豪として有名だったビル・ゲイツも面
識もない生意気な起業家からのメールに対して面会の時間を割いて、ビジネスを
成功させるために大切なことを教えてくれたのは、日本人の感覚からすると、あ
りえない美談でしょうか。

 当然のことながら、ベンチャーを立ち上げて間もない私には、すぐに恩返しす
る力などありません。会社が倒産するかどうか、瀬戸際のラインでもがいている
人間に周囲も見返りは求めません。彼らが私を助けてくれたのは、損得勘定のな
い無償の奉仕、ボランティアにほかならないのです。時がたち、私は今、日本で
ベンチャー支援の事業を行っています。ビジネスとしてというよりも活動の大半
は収益性のないボランティアです。なぜ少しも得にならないことをするのか。こ
れが、かつてお世話になった方々への私なりの恩返しなのです。

 つまり、「ペイフォワード」の仕組みはこのようなものです。AがBに与える。
BはAに恩を返すのではなくCに与える。CはAやBに対して恩を感じながら、
つぎの世代へより多くのことを伝えていく。やがて社会には互いを思いやり、自
然に後進が育ちやすい、ポジティブな循環が生まれます。もしかするとペイフォ
ワードの概念は理想的に過ぎると感じる方もいるかもしれません。他人から搾取
する一方で、誰にも与えない人間が得をするだけではないかという疑念もあるで
しょう。

 しかし誰にでも人生には山の時期もあれば谷の時期もあります。たとえば来月
の結婚式の準備で忙しい同僚がいます。ご両親の介護が必要になって慌ただしい
先輩もいるかもしれません。入社したばかりの後輩の中には仕事に慣れず冷や汗
をかく不器用な人もいそうです。彼らから見返りを求めて何になるでしょう。人
生には与える一方の時期、与えられる一方の時期、どちらもあるのが当然です。

斉藤ウィリアム浩幸

 私が日本に来て驚いたのは「お手伝いしましょう」と声をかけると拒否される
ことです。無償のボランティアに対し免疫がないためか「この人は何をたくらん
でいるのだろう?」と勘ぐられてしまうのです。日本の文化にはすべての人間は
対等であり人様に施しを受けることを恥と考えるところがあるようです。しかし、
人間はいつも対等でなくてはならないのでしょうか。平等であると考えることが
優しさなのでしょうか。

 米国ではボランティアの課外活動などを通して、人間には能力的にも環境的に
も格差があることを幼少時から学びます。その上で、他人に与える余裕のある人
間が、ペイフォワードの循環をスタートさせたことが今日の経済的発展の礎となっ
たことは、ベンチャー起業家であった私自身も肌で感じた事実です。少なくとも
「個人主義」の呪縛にとらわれた人が、互いを助けあうメンバーで構成された
「チーム」を上回るイメージは湧きません。

(インテカー社長 斉藤ウィリアム浩幸)


 15年前に会社を起こした時も、たくさんの方が見返りもないのに
 支援して下さった。

 一代で築き上げた優良なソフト開発会社の社長は、社長を辞めて、
 私の会社の支援をし、やっちゃ行けないのに銀行の融資の連帯保証人
 にまでなってくれた。

 まったく常識では理解できないことだった。

 でも、こうした支援がなければ今の会社は生き残っていない。

 いまだに何の恩返しもできていない・・・。 本当に無念だ。

 でも、この恩返しは支援していただいた社長ではなく、次の世代を担う
 志のある若い人の達を懸命に支援してゆくべきことなのかも知れない。

 権利とか義務という左脳の論理では人の心は動かない。

 この見返りのない「奉仕」の連鎖が人の心を動かし、「幸せな社会」を
形づくるのかも知れない。
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第848回 「管理部門予算編成プロセス」:「管理部門予算書(管理部門損益計算書)」(帳票)

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本日のINDEX
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1.「管理部門予算編成プロセス」「管理部門予算書(管理部門損益計算書)」(帳票)

2.予算実務のQ&A

3.編集後記

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1.「管理部門予算編成プロセス」「管理部門予算書(管理部門損益計算書)」(帳票)

【作成の目的】
 
 管理部門の各項目の予算編成基礎資料が作成された後、次期管理部門
予算を一覧形式にまとめたものが「管理部門予算書」である。
 「管理部門予算編成方針」の目標本社費水準がクリアーされているか、
また、費用項目の個別目標値がクリアーされているかを最終的に検討する
のである。クリアーされていない場合には、各予算項目の再調整が行われる。
 甲社では、営業外損益、特別損益、および税金負担を含めた(広義の)
本社費を、販売部門と製造部門の貢献利益の割合で配賦する。
 最終的なチェックが終了すると、製造部長が当該資料を経営企画室長へ
提出する。

【ポイント】

 販売部門の予算編成基礎資料に基づき、管理部門の次期予算をまとめる。

これまでに作成した予算編成基礎資料より、管理部門予算数値を記入する。

(1)「管理部門予算編成方針」の数値目標との整合性を検証する。

(2)「管理部門予算編成方針」の数値目標との整合性を検証する。
  1.許容管理部門費がクリアーされているか。
  2.経費が許容水準を満たしているか。
  3.許容平均支払金利、許容平均運用利回り等の管理指標が妥当か。

(3)「管理部門予算編成方針」の重点項目を中心とする具体的行動目標・
  計画が、予算達成のために十分か否かを検証する。
  1.各責任者は、管理部門予算会議で、各種予算内容を基礎資料を
    もって説明する。
  2.同会議で、内容の妥当性について多角的に検討する。
  3.承認決議を得る。

(4) 内容に不十分な点が生じた場合には、再調整を行う。

(5)「管理部門予算書」に他の予算基礎資料を添付して、経営企画室長へ
  提出する。(総合予算書作成のため)


           「管理部門予算書」

<管理可能管理費>

 【科目】「交際費」  【年間予算額】「6,000千円」…(1)
      【基礎資料等】「部門個別管理費予算表」より

 【科目】「旅費交通費」 【年間予算額】「6,000千円」…(2)
      【基礎資料等】「部門個別管理費予算表」より

 【科目】「消耗品費」  【年間予算額】「4,500千円」…(3)
      【基礎資料等】「部門個別管理費予算表」より

 【科目】「広告宣伝費」 【年間予算額】「12,000千円」…(4)
      【基礎資料等】「部門個別管理費予算表」より

「管理可能管理費計」=(1)+(2)+(3)+(4)=「28,500千円」…(5)

<管理不能管理費>

 【科目】「人件費」  【年間予算額】「195,578千円」…(6)
             ※内訳別紙
      【基礎資料等】「部門個別管理費予算表」より

 【科目】「賃借料」  【年間予算額】「 4,500千円」…(7)
      【基礎資料等】「部門個別管理費予算表」より

 【科目】「雑費」   【年間予算額】「  702千円」…(8)
      【基礎資料等】「部門個別管理費予算表」より
 【科目】「その他部門費用」【年間予算額】「 27,348千円」…(9)
             ※内訳別紙
      【基礎資料等】「管理部門間接管理費予算表」より

「管理不能管理費計」=(6)+(7)+(8)+(9)=「228,128千円」…(10)

 「部門管理費計」=(5)+(10)=「256,628千円」…(11)

<営業外損益>

 【科目】「支払利息」  【年間予算額】「 129,000千円」…(12)
      【基礎資料等】「営業外損益予算表」より

 【科目】「その他営業外費用」【年間予算額】「 1,000千円」…(13)
      【基礎資料等】「営業外損益予算表」より

 【科目】「営業外費用計」【年間予算額】(12)+(13)
                      =「130,000千円」…(14)
      【基礎資料等】「営業外損益予算表」より

 【科目】「受取利息・配当金」【年間予算額】「 △5,672千円」…(15)
      【基礎資料等】「営業外損益予算表」より(マイナス表示)

 【科目】「その他営業外収益」【年間予算額】「 △2,000千円」…(16)
      【基礎資料等】「営業外損益予算表」より(マイナス表示)

 「差引営業外費用」【年間予算額】(14)+(16)
                      =「122,328千円」…(17)
      【基礎資料等】「営業外損益予算表」より

 「経常管理費計」  =(11)+(17)     =「378,956千円」…(18)

<特別損益>

 【科目】「固定資産売却損」  「50,000千円」…(19)
      【基礎資料等】「特別損益予算表」より

 【科目】「固定資産除却損」  「 5,000千円」…(20)
      【基礎資料等】「特別損益予算表」より

  「差引特別損失計」     「55,000千円」…(21)

<その他の税金>

 【科目】「法人税、住民税及び事業税」 「71,556千円」…(22)
      【基礎資料等】「税金等予算表」より

 【科目】「法人税等調整額」     「△9,049千円」…(23)
      【基礎資料等】「税金等予算表」より


「管理部門費合計<本社費計>」
 =(18)+(21)+(22)+(23)=「496,463千円」…(24)

→「次期損益計算書」へ転記する。

<人件費内訳>
「人件費計画表<総括>」より転記

【科目】「従業員給与」      【年間予算額】「 36,720千円」
【科目】「従業員賞与」      【年間予算額】「 15,147千円」
【科目】「退職給付費用(繰入)」  【年間予算額】「 4,365千円」
【科目】「通勤費」        【年間予算額】「 3,600千円」
【科目】「法定福利費」      【年間予算額】「 9,913千円」
【科目】「役員報酬」       【年間予算額】「105,000千円」
【科目】「役員退職給与引当金繰入」【年間予算額】「 20,833千円」
        計       【年間予算額】「195,578千円」…(6)

<その他部門費用内訳>
「管理部門間接管理費予算表」より転記

【科目】「減価償却費」      【年間予算額】「 3,731千円」
【科目】「福利厚生費」      【年間予算額】「 7,692千円」
【科目】「水道光熱費」      【年間予算額】「 5,000千円」
【科目】「通信費」        【年間予算額】「 1,550千円」
【科目】「租税公課(固定資産税等)」【年間予算額】「 9,375千円」
        計       【年間予算額】「 27,348千円」…(9)


<管理指標>「管理部門予算編成方針」より
【項目】「許容平均支払金利」    【比率】「6.0%」
【項目】「許容最低運用利回り」   【比率】「2.0%」

<本社費配賦> 本社費配賦方法:部門直接利益

【項目】「部門直接利益」
  【合計】「566,903千円」…A
   【販売部門】「283,452千円」…B
   【製造部門】「283,451千円」…C

【項目】「部門直接利益」
  【合計】「A÷A=1」…D
   【販売部門】「B÷A=0.5」…E
   【製造部門】「C÷A=0.5」…F

【項目】「本社費・本社費配賦額」
  【合計】「(24) 496,463千円」…G
   【販売部門】「G×E=248,232千円」…H
   【製造部門】「G×F=248,231千円」…I

→「販売部門予算書」および「製造部門予算書」へ転記する。


[コメント]

(1) 原則として、管理部門管理可能費は、管理部門の予算編成方針
 に従って、コストダウンを図る。
 設例では、人件費は管理不能費となっているが、例えば
 残業手当等は実務上、管理可能費になるので、残業時間の最小化は
 重要なキーになると考える。

(2) 販売部門及び製造部門へ配賦される本社費は、管理部門予算書の
 合計値となる。(当設問の場合)部門の貢献利益の割合に基づいて
 配賦される。
 
(3)管理部門予算書の予算数値がブレるリスクを洗い出し、その
 対応策を事前に検討する。

(4) 販売部門予算書、製造部門予算書及び管理部門予算書より、
 次期損益計算書が作成される。

 メルマガ読者は、「管理部門予算書(管理部門損益計算書)」(帳票)を
ダウンロードできます。


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2.予算実務のQ&A

【Q105】

「グローバル生産管理の狙い」とは?

【A105】
グローバル化時代における生産管理のポイントは、工場を置く国や都市ごとに異
なる状況やリスクをきめ細かく把握して状況の変化に即応できるグローバル生産
体制を構築することです。その要となるのは、刻々と変化する情報を迅速にコン
トロールでき、一元管理できる生産管理システムです。



 みなさんはどのようにお考えになりますか?
 是非、率直なコメントいただければ幸いです。

 みなさん、ペンネームで自由にご意見返信して下さい。
 匿名の形で開示してゆきます。

 また、予算実務に係るご質問お待ちしております。

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3.編集後記

<ほっと川柳>

「 監査役 消えてしまう日 近いかも? 」

 会社法は長年に亘り、取締役の監督強化の為に監査役の権限強化を図って来たが、
実態は取締役に慣れなかったものが監査役のポストにつくケースが多く、経営者
の行為を厳しいチェックすることは困難な状況にあった。
 次に第三者の立場のチェック強化の為に社外監査役や社外取締役の制度が
入ってきた。

 そんな中、新会社法で将来、慣れ親しんできた「監査役」というポストが
消えてゆくかも知れない。


日経新聞にこんな記事が掲載された。

-十字路 監査等委員会設置会社の人気と課題-

 来る5月1日に施行される改正会社法。その目玉の一つが、監査等委員会設置
会社という新しいガバナンスのメニューの導入である。まだ施行日前だというの
に、すでに80社以上の上場企業が監査等委員会設置会社への移行を表明済みだ。
この勢いは12年間で60社程度しか導入していない委員会設置会社(指名委員会等
設置会社)をはるかに上回る。まだ他社の動向を様子見している企業も多いから、
来年以降、移行ラッシュが訪れることは想像に難くない。

 監査等委員会設置会社には、監査役会の代わりに監査等委員会が置かれる。
 監査等委員会は、取締役からなり、そのうち過半数は社外取締役である。
 今までの社外監査役をそのまま社外取締役にして移行すれば、新たに社外取締役
 の候補者を探さなくとも、複数の社外取締役を擁する企業に「早変わり」する
ことができる。

 一方で、監査等委員会設置会社では、指名委員会や報酬委員会の設置を強制さ
れるわけではないから、役員人事や報酬といったセンシティブな事項を社外に
委ねずに済む。
 監査等委員会設置会社が、ガバナンスの優等生を志向する企業にとどまらず、
社外取締役のなり手探しに苦戦する地方や中小の企業からも注目を集めるゆえん
である。

 もっとも、これだけで終わってしまうと、真のガバナンス改革には至らない。
 監査等委員会設置会社においては、取締役会の権限を大幅に経営陣に移譲するこ
とができる。この機能を用いれば、取締役会がより経営の監督に集中することが
でき、社外取締役がその機能を発揮しやすい環境をつくり出すこともできる。

 ガバナンス改革が企業価値を向上させるのかという問いに対する答えは、これ
により経営陣を真にけん制・監督するとともに、その挑戦を支える実効的な仕組
みを作り上げられるかにかかっている。

(森・濱田松本法律事務所 弁護士 石綿学)


 「監査等委員会設置会社」は、委員会設置会社から指名委員会・報酬委員会・
執行役を抜いたものというのが、イメージに近いだろう。

 監査役会設置会社と比較すると、次のようになる。

・監査役、監査役会が設置されない。その代わり、3名以上(過半数は社外
 取締役)の「監査等委員である取締役」によって構成される監査等委員会が
 設置される。

・「監査等委員である取締役」は、取締役会の一員として決議に当たって賛否の
 一票を投じることができる。

・監査等委員会が選定した監査等委員は、株主総会において「他の取締役」の
 選任議案・報酬等について意見を述べることができる。

・監査等委員会の監査権限は、適法性監査だけではなく、妥当性監査にも及ぶ。
(監査役会は、適法性監査のみ。)

・一定の要件を満たせば、取締役会決議事項の一部を、個別の取締役に委任する
 ことができる。

・「監査等委員である取締役」の任期は2年以内、「他の取締役」の任期は
 1年以内(監査役会設置会社の取締役は2年以内、監査役は4年以内)

 「監査等委員会設置会社」が真に実効性を発揮するためのポイントは
 社外取締役の人選になるだろう。

 社内取締役は降格等の人事は行いやすいが、社外取締役を替えるのは
なかなか大義を見出すことが難しく、継続するケースが多い様だ。

 社長が信頼し、真摯に耳を傾ける社外取締役の人選が何より大事だ。

 個人的には、「会計人が社外取締役になっていってほしい」と思っている。

 会計士は形式的な監査ではなく、クライアントの社長から事前に個別相談を
受ける信頼関係の構築がとても大事だ。

 会計士もCFOも社長の良き相談相手になるべきだ。

 上場会社の社長ネットワークの中で、推薦できる会計士やCFO経験者が
リストアップされていったら、上場会社の健全な経営発展に大きく寄与するだろう。

 何より、「会計人の夢が広がる」のではなかろうか?

第847回 「業績予想修正理由一覧NO.125」

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本日のINDEX
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1.「業績予想修正理由一覧NO.125」(1,250社)

2.予算実務のQ&A

3.編集後記

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1. 「業績予想修正理由一覧NO.125」(1,250社)


1電気機器.<東二>[執行役員経理部長](11月20日決算)

(第2四半期業績予想)
・第1四半期連結累計期間におきましては、国内においては、消費税増税による
 需要の冷え込みなど厳しい経営環境を予想しておりましたが、訪日外国人の
 インバウンド消費の下支えなど(+)
・海外においても、中国・台湾市場での販売が予想以上に好調に推移したこと(+)
・為替の影響による円換算額の増加で海外売上高が増加(+)
上記より、売上高上方修正。
・前年同期に比べて円安で推移したことによる海外生産品の原価上昇(-)
・売上高の増加による利益拡大(+)
・海外売上高比率の上昇(+)
・国内における炊飯ジャー全体の採算の改善などから売上総利益率が向上したこと(+)
 上記より、各利益上方修正。

(通期業績予想)

第1四半期連結累計期間の業績の状況及び上記の点より、
売上高及び各利益上方修正。

 なお、今回の業績予想で前提としております為替レートは、1ドル=115円から
1ドル=120円に変更しております。


2.陸運業<東一>[経営統括室 経理部長](3月決算)

(通期業績予想)
・不動産業におけるマンション販売戸数の増加(+)
・レジャー・サービス業において、ホテル事業が観光需要・インバウンド需要の
 高まりを受け好調に推移していることなど(+)
 上記より、営業収益上方修正。

・節減等による営業費の減少(+)
 上記より、各利益上方修正。


3.不動産業<東一>[常務取締役](3月決算)

(通期業績予想)
・平成27 年度税制改正(法人実効税率の引き下げおよび欠損金の繰越控除限度額
の縮小)に伴うスケジュール見直しによる繰延税金資産の取崩し(-)
 上記より、当期純利益下方修正。


4.小売業<東一>[取締役副社長管理本部長](3月決算)

(通期業績予想)
・非食品部門では消費税率引き上げに伴う駆け込み需要による反動からの回復が鈍く、
 低調に推移したものの、食品部門が年間を通じて順調に推移いたしましたことから、
 当初の予想に大きな変更はありません。(±)
 上記より、売上高予想微減。
・食品部門とディスカウント部門において競合店より必ず1円でもお安く提供する
 という価格政策を徹底してまいりました結果、売上総利益率が低下したこと(-)
・子会社の分社準備の影響(-)
 上記より、営業利益及び経常利益下方修正。
・減損損失を計上したこと(-)
・繰延税金資産の取り崩しの影響(-)
 上記より、当期純利益下方修正。

5.電気機器<東一>[管理本部財務部](3月決算)

(通期業績予想)
・情報通信機器向けを主体に売上高が増加したこと(+)
・円安がさらに進行したこと(+)
 上記より、売上高上方修正。
・市場価格の下落(-)
 上記より、営業利益下方修正。
・年度末の為替レートが120円17銭/米ドルで確定し、為替差益が見込まれる状況に
 なったこと(+)
・税制改正に伴い、繰延税金資産の取崩しによる税金費用の増加(-)
 上記より、経常利益及び当期純利益上方修正。

6.電気機器<東一>[常務取締役経営企画部長](3月決算)

(通期業績予想)
・円安による為替の好影響が継続していること(+)
 上記より、売上高上方修正。
・防衛省への過大請求案件に関連する売上高が減少すること(-)
 上記より、営業利益下方修正。
・過大請求額および関連する違約金・延滞利息の見積額を特別損失に計上すること(-)
 上記より、当期純利益下方修正。
 
<コメント>
・売上高が上方修正になるのに、何故営業利益が下方修正になるのかについての
 説明がもっと具体的に説明があることが望ましいと考える。
・経常利益が不変となる理由が明示されていない。

7.小売業<東一>[取締役執行役員経営企画本部長](8月決算)


:当社の商品の評価方法:総平均法→移動平均法
 この変更は、親会社リベートを含めた商品の粗利益の管理方法を統一し、
 より正確な商品金額及び期間損益の計算を実現することを目的として、新会計
 システムに移行したことに伴うものであります。
 

(第2四半期業績予想)
(3)修正の理由
・消費税増税に伴う駆け込み需要の反動減からの回復が遅れたこと(-)
 売上高下方修正。
・親会社との仕入統合効果等による売上総利益率の上昇(+)
・不採算店舗の閉鎖による抜本的な経費削減(+)
 売上減少に伴う売上総利益の減少分を補いきれなかった為、
 各利益下方修正。


(通期業績予想)
・平成27 年度税制改正に伴う法人税率の引き下げや欠損金の繰越控除制度の見直し
 により、繰延税金資産の一部取崩しが生じる影響(-)
 
 上記の点と第2四半期業績予想修正理由の点より、売上高及び各利益下方修正。


8.卸売業<東一>[経理・財務セクションリーダー](3月決算)

(通期業績予想)
・当社が出店を加速している展示販売店舗における中古車小売台数は想定を上回った
 こと(+)
・昨年4月の消費増税以後の新車市場が想定以上に継続して低迷したことを背景に、
 ガリバー店舗においては、新車乗り換え層の来店数に減少が見られたこと(-)
・クロスセルによる小売提案機会が減少し、中古車小売台数が想定を下回る状況
 となったこと(-)
・こうした集客の減少を補うべく、広告宣伝費の支出を増やしたこと(-)
 上記より、売上高及び各利益下方修正。

9.情報・通信業<東一>[専務執行役員CFO](3月決算)

(通期業績予想)

・家庭用ビデオゲームなどの既存の主力ソーシャルゲーム及びイベント関連が順調な
 動きとなったこと(+)
・コラボレーション商品の全世界出荷数が100万本を突破したこと(+)
・当社グループにて開発を担当した商品も好調に推移していること(+)
・家庭用ビデオゲーム及びスマートフォン向けアプリの一部新作について、さらなる
 品質向上のために発売・サービス開始時期を平成27年4月以降に延期したこと(-)
 上記より、売上高微減。
・ダウンロード販売など利益率の高い売上が増加したこと(+)
・独自開発ツールの活用、費用対効果を徹底したマーケティング展開など継続的な
 コスト低減に努めたこと(+)
・円安、株高等を背景に金融収支も大幅に向上したこと(+)
 上記より、各利益上方修正。

10.化学<東一>[経理部長](3月決算)

(通期業績予想)
・国内印刷インキの販売が第4四半期において低調であったことなど(-)
上記より、売上高下方修正。
・国内印刷インキの販売数量の減少(-)
・海外における販売費用の増加など(-)
 上記より、営業利益及び経常利益下方修正。
・ベトナム子会社の工場火災に係る受取保険金の一部が翌期以降に確定する見通し
であること(-)
・平成27年度税制改正に伴う法人税等調整額の大幅な増加(-)
 法人税等調整額の増加理由は、平成27年度税制改正における受取配当金の
 益金不算入制度の見直しにより、国内持分法適用会社の留保利益に対して、
 当社が将来の配当受取り時に納付すると想定される税金総額を繰延税金負債
 として計上したことなどによるものです。
 上記より、当期純利益下方修正。


メルマガ読者は、業績予想修正理由一覧NO.1~NO.125までの1,250社一式ダウンロードできます。

以 上

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2.予算実務のQ&A

【Q104】

「PDMとPLMの関係とは?」

【A104】
 設計情報を一元管理するために、PDM(Product Data Management:製品データ管理)
 が生まれた。PDMは設計された製品構成に従って、形状データや文書データを
 管理します。これで図面管理だけでなく、製品の部品展開や逆展開、設計変更(EC)
 の履歴管理が簡単にできるようになる。
 また、他部門でも設計データを電子データのまま参照できるビューイング機能も
 ある。
  PDMをさらに発展させ、CADの電子データを製品の開発企画から設計、製造、
 さらに出荷後のアフターサポートまで、製品のライフサイクルの全段階で電子データ
 のまま一元管理する考え方がPLM(Product Lifecycle Management)です。

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3.編集後記

<今日のほっと川柳>

「 良い世襲 奉仕の心 忘れずに! 」


「事業の継承」が大きな問題だという。

 もし事業承継に失敗すれば、社員とその家族の人生も
路頭に迷わすことになってしまう。

「会社経営の継続」は社会的責任として必須な経営課題だ。

 日本のほとんどの株式会社は同族会社であり、
所有と経営は分離していない。

 一方で、少子化で経営を引き継げないことも多いという。

 オルタナに興味深い記事があった。

~「良い世襲」と「悪い世襲」~


「同族企業には原則がある。外部の者以上に働かない限り、
一族を働かせてはならない」 ピーター・ドラッカー 『チェンジ・リーダーの条件』


「世襲というものは、いかに美辞麗句で飾ろうとも、その根底には『欲』がある
ということである。その前提を抜きにして、世襲を語ることはできない」 江坂彰 『世襲について』
               ◆

創業者の大塚勝久会長と長女の久美子氏が互いの退任を提案して株主の支持を争っ
た大塚家具のお家騒動は、3月末の株主総会で久美子氏側の提案が採択され、勝
久氏の取締役退任が決まった。

今後同社の経営が立ち直るかは、ひとえに久美子社長の手に委ねられることになっ
たが、改めて世襲経営の難しさを感じさせた。

企業経営を巡って親子や兄弟が対立した事例は、日本でも枚挙に暇がない。
 全国400万の企業のうち約95%は家族経営とされるなか、お家騒動や骨肉の争いは
決して珍しくない。

企業の成長において「世襲がプラスかマイナスか」もよく話題になるが、これは
ケース・バイ・ケースだ。「良い世襲」か、「悪い世襲」か。その分岐点は次の
5つのポイントに集約できるだろう。

1) 子どもに経営者としての資質があるか(学力や真面目さ、人柄の良さだけ
ではない、器、存在感、判断力、コミュニケーション能力が不可欠。
子どもがそれを持っているかどうかは、高校生のころには分かる)

2) 番頭格(最も厳しい社内幹部)が賛成してくれるか(社内で重要な人物が
一人でも反対するようであれば、その世襲は正しいとは言えない)

3) 家族が賛成してくれるか(特に、妻・母親の視点が重要だ。
女性たちには男性には見えないところも見えている)

4) 経営移譲後、子どもに口を出さない自信はあるか(口を出さない自信がな
ければ、継がせるべきではない)

5) 父親は、禅譲の後、代表権を返上できるか
(代表権を返上することが、口を出さないための最も確実な担保となる)

本田技研工業の創業者、本田宗一郎氏は、会社に親族を入れることを頑なに拒ん
だ。「生涯の悔いは会社に本田という名前をつけたことだ。あれは、皆の会社な
のに自分の名前をつけてしまった」と周囲に漏らしたとされる。

一方のトヨタ自動車では、奥田、張、渡辺の各社長のあと14年ぶりに「大政奉還」
を遂げ、2009年、創業家の豊田章男氏に引き継がれた。章男氏の手腕にはさまざ
まな見方があるが、今後のトヨタをどう引っ張っていくのか、世襲は企業にとっ
てマイナスではないことを証明できるのか、注目される。

実は筆者は20年余り前の新聞記者時代に、ダイエーと松下電器産業をよく取材し
ていた。両社とも、創業者は世襲を選択した。

ダイエーの中内功氏は長男に小売業を、次男に福岡での事業を継承するべく腐心
していたが、結局は、そのどちらも実らなかった。

特に長男の方は真面目で勉強熱心だったが、やはり当時の2兆円企業のトップに
立つには、無理があった。父親が築き上げた帝国があまりに大き過ぎ、その重圧
も余りあるものだっただろう。

松下電器は、幸之助氏の死後、世襲の問題が長年の隠れた経営課題になっていた。
「松下幸之助氏ほどの偉大な経営の神様でも、後継者選びを間違えることがある
ものだ」と思うと複雑な気持ちにさせられる。

幸之助氏の女婿、正治氏は社長退任後も影響力を行使し続け、2012年7月に99歳
で亡くなる前月まで、代表権(代表取締役相談役名誉会長)を手放さなかった。
この十数年、歴代の社長は「松下家との距離感」に悩まされていた。

大日本印刷も「悪い世襲」の代表例だろう。在位35年を超える北島義俊社長は
「中興の祖」である織衛・元社長の長男で、自らの長男も副社長に引っ張り上げ
た。

この会社で問題になっているのは株式配当を含めれば10億円を超えるとされる、
従業員との年収格差だ。

「なぜ創業者でもない一族が会社を牛耳っているのか疑問。8億以上の高報酬を
受け取っている事も疑問。役員を厚遇し、社員を冷遇する会社に未来はない」
(20代後半の男性社員)=月刊BOSS2010年9月号。

ファミリー・ビジネス(家族経営)であれば、いかに出来が悪い子息であっても、
世襲に対して誰も文句は言わない。だが、企業規模が一定以上になると、まさに
松下幸之助氏が唱え続けた「企業は社会の公器」という戒めが重くのしかかる。

筆者は、その境目を年商100億円程度とみている。冒頭のドラッカーの箴言
(しんげん)の通り、それ以上の規模の企業では、創業家の子息たちにはいささか
荷が重い。創業以来4代続いた名門の世襲企業サントリーが2014年10月、
新浪剛史氏をトップに迎えたのも、おそらくは創業家が世襲の限界を感じ取った
からだろう。

もちろん、「良い世襲」もたくさんある。特に100年以上続く老舗においては、
経営者が創業家の精神を正しく受け継いでいる限りは、子息たちは企業の求心力
たりえるだろう。

「同族企業にせよ、会社を所有する一族にせよ、一族が同族企業に奉仕する場合
にのみ繁栄できるということである。反対に、働く者が一族に奉仕すべくマネジ
メントするようでは、同族企業と一族のいずれもが繁栄できない。生き残ること
さえできないだろう」(『チェンジ・リーダーの条件』)

(オルタナ編集長 森 摂)


良い世襲の5つのポイントは実に興味深い。

「一族が同族企業に奉仕する場合にのみ繁栄できる」という言葉は
「なるほどな」と思う。

 

第846回 「管理部門予算編成プロセス」「管理部門予算書:税金等予算表(その2)」(帳票)

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本日のINDEX
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1.「管理部門予算編成プロセス」「管理部門予算書:税金等予算表(その2)」(帳票)

2.予算実務のQ&A

3.編集後記

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1.「管理部門予算編成プロセス」「管理部門予算書:税金等予算表(その2)」(帳票)

次期末現在の予算貸借対照表の「未払消費税等」は下記のプロセスで
計算する。

手順1:「次期消費税等率」欄に次年度の消費税率(例:5%)を記入する。
手順2:「営業収益関係の仮受消費税等」を計算する。
     販売部門予算書の課税売上:売上高 2,925,000千円×消費税率5%
     =146,250千円・・・(1)

手順3:「営業外収益関係の仮受消費税等」を計算する。
     営業外損益予算表の課税売上:その他の営業外収益2,000千円×消費税率5%
     =  100千円・・・(2)

手順4:「償却資産等売却関係の仮受消費税等」を計算する。

    設備投資・処分等申請書より、次期における償却資産等売却はないので
    償却資産等売却関係の仮受消費税等=-千円・・・(3)

手順5:「次期仮受消費税等」を集計する。

    (1)146,250千円+(2)100千円+(3)-千円=146,350千円・・・(4)

手順6:販売部門予算書より、次期課税仕入にあたる営業費用科目金額を
    課税仕入:費用科目内訳表へ転記し、部門合計値を算出する。
    販売部門:251,327千円・・・(A)

手順7:材料仕入総括表及び製造部門予算書より、次期課税仕入にあたる
    製造費用科目金額を課税仕入れ:費用科目内訳表へ転記し、部門
    合計値を算出する。
    製造部門:2,093,571千円・・・(B)

手順8:管理部門間接管理費予算表及び部門個別管理費予算表より、次期課税仕入
   にあたる管理費用科目金額を課税仕入れ:費用科目内訳表へ転記し、部門
    合計値を算出する。
   管理部門:  51,,544千円・・・(C)

手順9:課税仕入:費用科目内訳表の課税仕入:費用合計を集計し、
   「製造費用・営業費用:課税費用」関係の「課税仕入:費用科目計」欄に
   転記する。
 
   販売部門:(A) 251,327千円+製造部門:(B) 2,093,571千円+
   管理部門:(C) 51,,544千円=2,396,442千円…(D)

手順9:課税仕入:費用科目内訳表の合計値に消費税等率を乗じて、
   「製造費用・営業費用:課税費用」関係の「仮払消費税等」を計算・記入する。
    (D) 2,396,442千円×消費税等率5%=119,822千円・・・(6)

手順10:「営業外費用関係の仮払消費税等」を計算・記入する。
    営業外損益予算表の課税仕入:その他の営業外費用1,000千円×消費税率5%
    =  50千円・・・(7)

手順11:「償却資産等取得関係の仮払消費税等」を計算・記入する。

    設備投資・処分等申請書より、次期における償却資産等の取得金額に
    消費税等率を乗じて仮払消費税等を計算・記入する。

    (E)140,000千円×消費税等率:5%=7,000千円・・・(8)

手順12:「次期仮払消費税等」を集計する。

    (6)119,822千円+(7)100千円+(8)7,000千円=126,872千円・・・(9)

手順13:当期の消費税等納付額より、次期中間納付の仮払消費税等を計算・
   記入する。
   次期中間納付額=13,500千円・・・(10)

手順14:「次期末現在の未払消費税等」を計算・記入する。

   仮受消費税合計 (4)146,350千円-仮払消費税等合計(9)126,872千円
   ―次期中間納付額 (10)13,500千円=5,978千円・・・(11)

  次期の「予算貸借対照表」の「未払消費税等」へ転記する。

 また、「予算キャッシュ・フロー計算書」関係の「次期消費税等内訳」へ
転記する。

 <資金計画関係>「税金等支出計画表」へ転記する。

 メルマガ読者は、「管理部門予算書:税金等予算表(その2:未払消費税等)」(帳票)を
ダウンロードできます。


……………………………………………………………………………………………………
2.予算実務のQ&A

【Q103】

「製品設計の流れ」とは?

【A103】

1.消費者ニーズを分析した商品企画に基づく「製品の基本設計」
 (デザイン・機能・性能・主要寸法コストなど)

2.製品を構成する部品の詳細設計が行われて「部品図」が作成されます。
  3D(3次元)のCAD(Computer Aided Design)利用

3.設計段階では部材の強度や振動、熱伝導など、製品の機能・性能を確認するための
  解析を行います。
  CAE(Computer Aided Engineering)利用

4.一連の設計作業を繰り返す→製品設計の最適化:設計結果→検図→完了
  デザインレビュー(設計審査):生産、調達、生産性等の多面的なチェック

5.E-BOM(Engineering BOM:設計BOM)と呼ばれる設計データベースに保管
  コピー図面の出図(図面の配布)→工程設計→工順と負荷情報の決定
  →作業の手順と標準時間を定めた工程図や作業要領書の作成→製造現場へ出図

6.生産技術部門:各工程で使用する冶工具や金型準備
  送られてきたCDD設計データの入力→CAM(Computer Aided Manufacturing)ソフトを
  用いて、MC(マシニングセンター)やNC機など自動機の動作プログラムを作成します。

7.購買部門:図面に指定された原材料や各種部品について発注準備

8.設計で作成された製品属性情報に生産工程情報、調達情報、予定原価などの情報が
  付加され、M-BOM(Manufacturing BOM :製造BOM)に登録する。

9.小ロットの試作品製造→多角的検証→量産化
  市場ニーズと源可低減を目標とする製品改良:VA(Value Analysis/ Value Engineering
価値分析/価値工学)活動
  設計変更(EC: Engineering Change):製品のトレーサビリティの重要な鍵

(生産管理システム構築のすべて<北村友博>[日本実業出版社]より)

 みなさんはどのようにお考えになりますか?
 是非、率直なコメントいただければ幸いです。

 みなさん、ペンネームで自由にご意見返信して下さい。
 匿名の形で開示してゆきます。

 また、予算実務に係るご質問お待ちしております。

……………………………………………………………………………………………………
3.編集後記

<ほっと川柳>

「 マスターズ 優勝見えた 英樹ゆく! 」

マスターズ・トーナメント最終日、
松山英樹(23=LEXUS)が
最終18番でバーディーパットを沈めた瞬間、
テレビの前で思わず私もガッツポーズをしてしまった。

オーガスタの最終日に、ノーボギーの66の
猛チャージで11アンダーの堂々の第5位。

23歳にして、この物怖じしない、不動の精神は
どこから来るのだろうか?

松山英樹は身長が181cmの長身だが、
ガッチリした身体のせいか、そんなに身長が
あるようには見えなかった。

今年のマスターズの松山英樹を見てて
こう思った。

アイアンのスタンスを構えた姿が
「杉の木」のように見えた。

地下に根が生えているように見える。

「ミスするんじゃないか?」という不安を
感じさせる瞬間は全くなかった。


松山英樹のモットーは
「今できることをやる」ということ。

ラウンドが終わってからも、繰り返し
練習をしているという。

天才がこんなにひたむきに努力し続けたら
神様が微笑まないはずがない。

松山英樹の視界には来年のマスターズの
優勝の道がはっきり見えているはずだ。

松山英樹!感動をありがとう。

第845回 「管理部門予算編成プロセス」「管理部門予算書:税金等予算表」(帳票)

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本日のINDEX
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1.「管理部門予算編成プロセス」「管理部門予算書:税金等予算表」(帳票)

2.予算実務のQ&A

3.編集後記

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1.「管理部門予算編成プロセス」「管理部門予算書:税金等予算表」(帳票)

【作成目的】

 次期の損益予算に基づいて、負担すべき税金をまとめることを目的
として「税金等予算表」が作成される。


【ポイント】

 作成の手順は以下の通りである。

[法人税、住民税及び事業税]

 1.販売部門より次期部門利益、製造部門より次期部門(社内)利益
  についての情報を収集する。

 2.管理部門の(税金を除く)次期管理部門費を集計する。

 3.上記1および2より、税負担控除前全社利益を算定する。

 4.税務申告書上の加算・減算項目の概算金額を試算する。

 5.上記3および4より、次期概算課税所得を算定する。

 6.次期概算課税所得に所定の税率を乗じ、その他調整を行い、
   次期事業税等、次期法人税・住民税を算定する。

 7.税金負担控除前全社利益に概算実効税率を乗じて計算することも
   可能と考える。

 8.次期予定納税額を算定する。

 9.次期税額から次期予定納税額を控除し、次期末未払税金(未払
   法人税・住民税、未払事業税)を算定する。

 10.法人税等調整額、繰延税金資産および繰延税金負債を算定する。

            ~つづく~

[コメント]

(1) 次年度の税法改正をリサーチし、次期の適用税率およびその他の
  税法改正点を把握する。

(2) 当期の法人税申告書の別表4を基礎として、次年度の税務上の加算額
  および減算額を合理的に予測する。
  例:(加算・留保額)役員退職引当金繰入額
    (減算・留保額)役員退職引当金取崩額

(3) 交際費(加算・流出額)金額を合理的に予測する。


          ~つづく~


 メルマガ読者は、「管理部門予算書:税金等予算表(その1)」(帳票)を
ダウンロードできます。


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2.予算実務のQ&A

【Q102】

「BOM(部品表)」とは?

【A102】

BOMとは、Bill of Materialsの略。

日本語では部品表や部品構成表と呼ばれている。

生産管理システムや資材購買システムには、大体ある。

これは、製品を製造する場合に部品や原材料がいくつ必要かを
計算するための部品の構成のデータです。

組み立て製造業には、絶対に必要です。

部品や原材料がないと製品を組み立てることができません。
部品が、数千点なんかなると手計算ではできません。

コンピュータで計算する必要があります。

BOMには、2種類あります。

サマリ型とストラクチャ型です。

1.サマリ型とは、構成部品の数のみ入力します。

例えば、
Aを1個、生産するには、部品Bが3個と中間製品Cが1個必要だとします。
中間製品Cは、部品Bが2個必要だとします。

このとき、サマリ型では、A製品1個に対して部品Bが5個必要だと入力します。
必要な部品の数だけ計算することができます。

2.ストラクチャ型では、中間製品も入力します。

上の例ですと

A--+-----------B X 3
   +---C X 1---B X 2

この構成で入力します。

これを、コンピュータでCの中間製品の必要数量とBの部品の必要数量を
計算します。

システムの中には、CやBの工数や標準リードタイムを入力できるものもあります。

生産計画に基づいて、いつ中間製品Cや部品Bが必要なのか計算することができます。

でも、中間部品や最終の部品が膨大な数になってくるとストラクチャ型では、
混乱してしまって運用できなくなる場合があります。

そのときは、サマリ型を使って部品を準備してあとは製造での運用でカバーする場合
が多いようです。

(「実務に役立つ生産管理」より)

 みなさんはどのようにお考えになりますか?
 是非、率直なコメントいただければ幸いです。

 みなさん、ペンネームで自由にご意見返信して下さい。
 匿名の形で開示してゆきます。

 また、予算実務に係るご質問お待ちしております。

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3.編集後記

<ほっと川柳>

「 日本発 光で水を 浄化する!

 世界の工業化は果てしなく続いている。
 地球の温暖化も深刻化しており、砂漠化が広がっている。
 雨が降らなければ、水不足になる。
 しかも、水質汚染が進めば、飲むことができない。
  水がなければ、人間は生きてゆけない。
 「水の問題」は地球規模の深刻な問題になっている。
 

 日経新聞にこんな記事が掲載された。

~28億人の水不足 日本の光、低コスト浄化で照らす~

 光の技術で世界の水不足を解決する――。日本企業が光を当てるだけで水をき
れいにする技術開発にまい進している。従来の膜や塩素を使う方法に比べ大規模
な設備が不要になるなど、手軽に利用できるのが強みだ。早ければ世界に先駆け
て2018年度にも実用化する見通し。水の浄化ビジネスを席巻する日は近いかもし
れない。

■有害物質含む水、数分で「飲める水」に

 201X年。赤道直下にある新興国のある村は深刻な水不足に見舞われた。
そこに一台の車が到着。すると近所の住民たちはそのままでは飲めない地下水を
バケツに入れて集まってきた。
 「ウィーン、ウィーン」。
車から降りてきたスタッフはホースを取り出し、バケツに入った地下水を吸い上げ
始めた。地下水を車に積んである装置に取り込むためだ。
 数分たつと別のホースから水がチョロチョロと出てきた。のぞいてみる
と水は透き通っている。「これで思う存分水を飲めるぞ」。
住民たちは笑顔で帰って行った。

 近い将来、こんな光景が世界のあちこちで見られるかもしれない。この水を浄
化しているのは「光触媒」と呼ぶ技術だ。この分野で先頭を走る日本企業の1つ
がパナソニック。同社が開発中の浄化装置を使えば、汚れた水を1日に3トンも
きれいな水に変えることが可能という。

 仕組みはこうだ。汚れた水全体にパナソニックが独自開発した光触媒の粒子を
拡散させる。この粒子の正体は吸着剤として知られているゼオライト粒子に二酸
化チタンの微粒子をくっつけたものだ。これに紫外線を当て、気泡にした空気を
入れてかき混ぜる。すると水に溶け込んでいる酸素分子などが活性酸素に変わる。
この活性酸素がヒ素や六価クロムなどの有害金属を分解し、汚染水を無害な水に
変える。

 無害になったとはいえ、このままだと光触媒は水中を浮遊した状態のまま。
そこで処理した水はろ紙のような膜に通す。すると光触媒が膜に残り、きれいな水
だけを取り出すことができる。残った光触媒は再利用する。

汚れた水に紫外線を当てると汚染物質の分解が始まる

 人口爆発により、きれいな水にありつけない人たちが年々増えている。
現在、約7億人が水不足の状況で生活しているという。食糧を作るための農業用水も
不足しており、食糧不足の原因にもなっている。国連食糧農業機関(FAO)によ
ると、25年には約28億人が水利用に不便を感じる「水ストレス」にさらされると
いう。

 日本のように山から流れる川や湖の水資源が豊富なら問題は起きない。
だが、水が不足している地域では地下水に頼らざるを得ないのが実情で、こうした水に
は有害物質が含まれることが多い。例えば、鉱脈が近い場所では有毒な三価ヒ素
や六価クロム、大腸菌などが含まれている。不衛生な水を飲んだ子どもたちが年
間約180万人亡くなっているともいわれる。こうした問題の解決に期待を集めて
いるのが光触媒を使った水の浄化だ。・・・略・・・
プロフィール

公認会計士・税理士 児玉厚

Author:公認会計士・税理士 児玉厚
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はじめまして、児玉厚と申します。

私は、「予算会計」という新たな学問分野があっても良いのではないかと思っています。みなさんと一緒に、良い意味での「キャッチボール」をしながら、「予算会計」という分野を創っていければと思っています。


【自己紹介】
児 玉 厚(公認会計士・税理士)

<略歴> 

商社財務部の経理マン、
    監査法人の会計監査人、
         そして企業経営者に



昭和57年埼玉大学経済学部卒業。

神鋼商事㈱財務部、東陽監査法人を経て、
ゼロから起業を決意し、現在は、(株)スリー
・シー・コンサルティング
 代表取締役。


「決算報告エクスプレス・宝決算Ⅹプレス
(開示決算自動化システム)」<特許取得>

どれかひとつの立場に偏らず、全てを歩んできたからこそ見出すことができた「本質」を、みなさんにお伝えし、共有し、新しい時代における経理部の形、会計の世界を創造したいと真剣に考えています。


<主要著書>
『会社法決算書完全作成ガイド』
『開示決算ガイドブック』
『企業予算編成マニュアル』(清文社)
『有価証券報告書完全作成ガイド』(清文社)
『予算会計』(清文社)
 NEW!『<改定増補>予算会計』(清文社)

お知らせ
▼連載のお知らせ(11/2~)
税務研究会の「経営財務」にて3週連載します
 『キャッシュ・フロー予算制度構築』
第1回 損益予算からキャッシュ・フロー予算へ
第2回 キャッシュ・フロー予算の理解
第3回 キャッシュ・フロー予算制度構築の実務的ポイント
▼新刊発売のお知らせ
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企業における目標管理の構築、実績の適正性を担保するために重要な財務諸表の作成手順を具体的に解説
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