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第704回 予算編成の意義と着眼点 「予算編成の着眼点」(その3)

【絶版】「企業予算編成マニュアル」<共著>(清文社) P5・P6より
 予算編成の意義と着眼点

             ~前回より~

「予算編成の着眼点」(その3)

8「月次発生主義に基づく厳格な実績管理が行われていること」

 もし、実績の会計数値が事実と違って集計されるとしたら、予算を通じた実績
管理はその意味を失うことになる。企業の会計は、個人の日記と本質的には同じ
である。 昨日の出来事を今日の日付で書いたとしたら、日記は意味をなさない。
 企業の会計においても、3月に納品したものを4月に売上に計上したり、3月に
修繕を行ったものを4月の修繕費として計上したりすれば、企業の真実の姿を表し
ていないことになる。 したがって、事実が発生した時点で会計記録を行うことが
重要であり、このことを「発生主義」という。
 月次予算を編成して実績管理する場合、月次の目標としての売上高、売上原価、
各諸経費および利益が明示されているので、これに対応する実績記録が月単位に
厳格になされなければならない。たとえば、月単位で売上原価を算定するために、
製造業の場合には原価計算制度、商品販売業の場合には月次の在庫記録が必要になる。
 経費についても、発生事実に基づいて月次に正しく会計記録がなされなければならない。
 たとえば、6月に修繕を行って、修繕代金100を7月に支払う場合、6月には
「修繕費  100 / (未払金)  100」、7月には「未払金 100
/(現預金) 100」という会計記録を行う。
 6月に修繕という事実が発生し、同時に支払義務が発生しているのである。
 費用の認識時点はあくまでも事実の発生時点であり、支払いの時点ではない。
 また、費用の中には年度全体に係る費用があり、月次の利益を正しく算定する
ためにこれを月単位に平準化する必要がある。 いわゆる月割経費の計上である。
 たとえば、減価償却費、賞与・賞与引当金繰入額、退職給付費用等については
年間発生額予定額を月割して月次に分割計上し、年度で差異の調整を行う。

(月割減価償却費) ××   / (減価償却累計額)  ××
(月割賞与)    ××   / (賞与引当金)    ××
(月割退職給付費用)××   / (退職給付引当金)  ××
といった仕訳を各月で行っていくのである。

 また、年度費用を一時に支出するような費用の場合には、未経過分を前払費用
処理し、各月に1月分の経費を前払費用から振り替えるのである。
 たとえば、4月に1年間の保険料120千円を支出した場合、
4月:(前払費用) 120  /(現預金)  120
   (保険料)   10  /(前払費用)  10
5月:(保険料)   10  /(前払費用)  10
の仕訳が必要になる。
 上記のように厳格な月次発生主義による実績管理が行われることを前提に、月次
予算が編成されるのである。もし、年度末になって部門予算が達成できそうもない
時に、押し込み販売、先行売上の計上や費用の繰り延べが作為的に行われると
したら、会計上問題があることはもちろん、予算そのものも意味をなくしてしまう。

9「予算編成の事務作業が適切に、かつ迅速に行われていること」

 ある営業マンがこんなことを言っていた。「予算の時期に入ると予算にかかりっきりで
営業活動ができないんだよ」。
 これは、まさに本末転倒である。 しかし、予算編成は膨大な情報収集、資料、
意見調整、シミュレーションを要するので、かなりの時間的制約を受けることは事実で
ある。
 したがって、予算管理規程、予算事務マニュアルやタイムスケジュールの整備を
行い、計算業務の合理化のためにパソコン等を使った予算編成のネットワーク作りが
必要となる。

                                以 上


●○ 編集後記 ○●


<今日のほっと川柳>

「 死闘録 吉田調書を バイブルに! 」


 2011年3月11日の東日本大震災。
12日から14日にかけて、東京電力福島第一原発事故が発生した。
 福島第1原発の3号機、4号機は爆発で原形をとどめていなかった。
 世界に類を見ない、未曽有の原発事故が発生した。

 東京電力福島第一原発事故をめぐり、政府の事故調査・検証委員会が
現場の指揮を執った吉田昌郎(まさお)元所長(昨年七月死去)から当時の状況
を聞いた「聴取結果書(吉田調書)」の全容がまもなく公表されようとしている。

 東京電力への批判は絶えることはないが、事故現場で決死の覚悟で戦った
東京電力社員の志ある行動のことを我々は決して忘れてはいけないだろう。

 毎日新聞にこんな記事が掲載された。

~<吉田調書>元東電社員「戦う所長が支え」~

 東京電力福島第1原発事故の発生直後、収束作業に当たった元東電社員の男性
は、現場の最高責任者が何を考え、どう行動したかを記録した調書の内容が明ら
かになったことを「ずっと知りたかった」と歓迎する。
 男性は当時、本店の幹部らを相手に一歩も引かない吉田昌郎元所長の姿を
自らの支えにしていたという。
 それだけに「9割の所員が命令に違反して撤退した」との一部報道には
「命がけで戦った仲間全員への侮辱で、悔しい」と話す。

 男性は20代後半。2011年3月12日に最初の水素爆発が起きた時は、
炉心への冷却水注入が続く1号機に車で向かっていた。
 激しい爆発音とともに車が上下に揺れ、一瞬気を失った。
 我に返って前を見ると、原子炉建屋が吹っ飛んでいた。
 わずか100メートルの距離だった。
 不眠不休で作業を続けたが、14日午前に3号機が爆発、夜には2号機の危機的
状況が伝わった。普段は冷静な上司が誰に聞かせるともなく「もう駄目なんだからな」
としきりにつぶやいた。

 日付が15日に変わる頃、免震重要棟の1階出入り口付近には数百人の所員が
待機していた。
 明け方、吉田所長らが指揮を執る2階の緊急時対策室から人が下りてきて、
退避命令を伝えた。 免震重要棟の重い二重扉が開き、所員らはバスや
自家用車で第2原発へ向かった。だが、2時間ほど仮眠を取った後、上司に起こ
され第1原発に戻ってくれと言われた。4号機で火災が発生し、人員が必要だと
いう。同僚が戻ると言うので一緒に従わざるをえなかった。

 「生きて帰りたい」と願う一方、「吉田所長が頑張っている間は自分も折れる
わけにはいかない」とも思った。緊急時対策室でのテレビ会議で、本店の幹部に
食ってかかる姿を何度も見かけた。半面、たまに資料を渡しに行くと、若い所員
にも気さくに話しかけてくれるのがうれしかった。

 しかし今年5月、朝日新聞に「吉田所長の命令に違反して撤退した」と書かれ
た。男性は「当時、退避先が第2原発というのは全員の共通認識だった」と反論。
第1原発の構内で退避先を探しても「全面マスクをした状態で何時間もいたら全
員死んでいた」と話す。

 男性が第1原発を出て帰宅したのは11年4月2日。その後、東電を退職し、
別の仕事をして暮らす。だが、今もフラッシュバックに悩まされている。
 事故直後、3号機の原子炉建屋へ機械の点検に行った時のことだ。
 高線量の建屋内で空気ボンベを背負い、作業を終えて二重扉を開けようとしたが、
停電でスイッチを押しても開かない。緊急時用の解錠レバーを見つけるまでの数分間、
「閉じ込められてこのまま死ぬのでは」と恐怖を感じた。
 その場面が不意に頭をよぎり冷や汗をかく。

 男性は吉田所長の言動を記した記録が、今後の人生で危機に立ち向かう際の
手引きになると感じている。

 「この記録は私が生きていくための羅針盤です」


 吉田元所長はこう述べている。(中日新聞より)
二〇一一年三月十四日夜を思い起こし、
「われわれのイメージは東日本壊滅。本当に死んだと思った」と。
・・・略・・・
 吉田氏は後に「水を入れ続けるしか方策がない。あとはもう祈るだけだった。
『俺と一緒に死ぬのは誰だ』と旧知の部下の顔を思い浮かべていた」と周囲に
話していたことが分かっている。
 事故収束作業に当たる復旧班の班長として吉田氏の近くにいた男性社員(51)は、
吉田氏が「『もう駄目だ』と言ってふらふら歩き回っていたのを覚えています」と証言する。
 社員にとっても「一番の極限状態だった」という。

 十五日早朝、2号機圧力抑制室の圧力がゼロになったとの情報が入ると、
吉田氏は一部の人員を残し第一原発から社員を退避させ、免震棟には悲壮な決意の
約七十人が残った。
 発電班員として吉田氏とともに残った男性(58)は
「吉田さんが所長でいてくれたので(事故が)これで収まったと私は信じています」と話した。


 日本は、吉田元所長と現場の東京電力社員の勇気ある行動によって救われたの
だろう。

 普段、軽々しく「修羅場で逃げない」と発言しているが、同じ立場にもしいたら、
命を落とす覚悟で行動できたのだろうか?・・・。

 我々は、吉田元所長と現場の東京電力社員が残してくれた「吉田調書」、吉田イズムを
日本の財産として大切にしていかなければならないだろう。


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第703回 予算編成の意義と着眼点 「予算編成の着眼点」(その2)

【絶版】「企業予算編成マニュアル」<共著>(清文社) P3・P4より
 予算編成の意義と着眼点

      ~前回より~

「予算編成の着眼点」(その2)

「当期に発生した問題点や課題が適切に次期予算に反映されていること」

 予算管理は、予算の編成、実績の集計、予算・実績の差異分析・調整といった
プロセスからなるが、次期予算編成へのフィードバックを通じて常に連続している
のである。
 たとえば、ある営業部門の当期売上高が予算達成できず、その原因が販売戦略で
あれば、次期予算編成においては新しい販売戦略を立案していくことが必要である。
 逆に予算設定そのものに無理があったとすれば、次期予算編成においては予算の
水準を下げる必要がある。

<コメント>

 予算・実績差異の原因分析する際には、その原因は下記の2通りで分析すべき
と考える。
(1) 予算設定の問題
(2) 実績の問題


5「各部門の予算は実情に応じ、公正に評価されること」

 たとえば、現状のまま推移した場合は次期市場成長率マイナス2%のA製品を
取り扱うA製品部門と、次期市場成長率8%のB製品を取り扱うB製品部門がある
としよう。
 B製品部門に次期売上高成長率10%の目標を設定することは妥当かもしれないが、
A製品部門に同様の目標を与えることは無理であり、予算としての意味を失うことに
なる。
 予算が甘いが厳しいか、いわゆる予算のタイトネスはどの水準が妥当かは一概に
言えないが、できるだ限りの努力を払って企業活動を行った場合の実績との差が
プラス・マイナス5%以内となることが望ましいと考える。



6「予算達成に対する従業員のやる気を促すための報奨制度があること」

 もし、予算を達成してもしなくても何も報われないとしたら、多くの従業員の
やる気、モチベーションは低下し、結果として予算は意味をなさなくなってしまう
であろう。
 予算という高いハードルを設定し、予算を達成した場合には人事評価、賞与等を
通じて個々人に還元されるという報奨制度の仕組みが必要である。

               ~つづく~

                                以 上

●○ 編集後記 ○●


<今日のほっと川柳>

「 城島の 愚直な力走 愛・力 」


 あっと言う間に夏が過ぎ、もう9月なのか?
 
 8月30日・31日は恒例の日本テレビ「24時間テレビ37
 愛は地球を救う」が放映された。
 メインパーソナリティーは、関ジャニ8。
 TOKIO・城島茂(43)がマラソン101キロメートルを完走した。
 
 母子家庭に育ったせいで、幼少時代は貧しかったという。
自宅の裏にある畑から菊の花をとってきて、おひたしにして食べていた。・・・

 少年隊のバックダンサーをしてた頃、移動中の車内でメンバー同士が喧嘩。
 とそれを植草克秀さんが一喝。
 「お前ら何やってんだ。リーダーは誰だ?」「いません」と答えたら
「ジャンケンで決めろ」と。城島は勝ったためリーダーを逃れたと思ったのだそうだが、
「勝っからお前だ!」って。城島は貧乏クジ引いた感覚だったんだそう。
 メンバー曰く「メンバーをまとめるリーダーではなく“リーダー”というアダ名」
だと語っている。

 TOKIO結成当時は、マネージャーもいないから、事務所との連絡係も僕が
やっていたし、黒い靴が必要だといえばみんなのサイズを聞いて、買いにいったり、
衣装の手配をしたりそういうのは僕がやっていた。(城島談)

 TOKIOは、SMAPのようなカッコよさはないが、男気というか、泥くさい
良さがある。

 福島県双葉郡浪江町山間部の津島地区、DASH村で農業をTOKIO 5人で
学んでゆく。
 師匠は三瓶明雄(さんぺいあきお)さん。でも、6月6日他界した。
 享年84歳だった。
 城島は師匠の手ぬぐいハチマキをして、走った。
 
 練習中は、松岡が忙しい中、何度となく一緒に走った。
 松岡は、いつもリーダである城島を立てるという。
 メンバーの中で言い争いがあっても、「リーダーの悪口を言うな!」という。
 松岡が13歳で北海道から上京した時、悩みをいつも6歳上の城島に相談
していたという。
 マイクを向けられると、「リーダは私の扶養家族ですよ。・・・」と笑う。

 残り5キロを切ってのダッシュについて城島は、「スタッフさんに聞いたら
(放送時間に)“間に合わない”とギリギリで言われて。信号が赤になったら
アウトなんですよ」と焦っていたことを告白。
 武道館手前でTOKIOのメンバー4人が合流した感動の場面には
「輩(やから)4人がブオーッて飛び出してきたのかと思った」と振り返って
笑わせた。

 ゴール直前、TOKIO5人そろってゴールしようと城島がメンバーを手招きしたが、
4人は最後まで拒否。結局、最後は城島1人でゴールテープを切った。

 総合司会の羽鳥慎一アナは「TOKIOが5人でゴールしてしまうと、TOKIOの話で
終わってしまう。今年は後輩の関ジャニ∞(がメインパーソナリティ)の24時間テレビ
だから、武道館の階段までは送りたいけど、最後はリーダー1人だけでと皆さん決めて
いた」と秘話を明かし、番組出演者を感激させていた。

 手紙の中でこう伝えている。

・・・略・・・
 まずは関ジャニ∞のみんな。こんな頼りない先輩を盛り上げてくれて、ありが
とう。明るくて優しい後輩を持って、同じ関西人として頼もしい限りやで。

 それから、戦友でもあるTOKIOのメンバーへ。これは今に始まったことじゃ
ないけれど、一番年上というだけで、何にもできない僕を支えてくれて、ありが
とう。
・・・略・・・

 関ジャニ∞のメンバーが号泣していた。

 テレビの画面には映らないドラマがあるのだろう。

 TOKIOの城島は地味な男だが、人一倍愚直に回りの為に努力する男なのだろう。

 故に、愛されるのではないか?とふと思った。

 芸能界の中でも、継続して一線で活躍するためには「人格」が本当に大事なんだな
と感じた。

第702回 予算編成の意義と着眼点 「予算編成の着眼点」(その1)

【絶版】「企業予算編成マニュアル」<共著>(清文社) P3・P4より
 予算編成の意義と着眼点

 予算編成の着眼点(その1)

 予算編成を有効に行う上で、留意すべき基本的視点は次の点である。

「1 予算の内容が中・長期経営計画と合理的に結びついていること」

 企業が安定的に成長を続けていくためには、長期的なビジョンを持ち、この
実現のための具体的行動計画としての中・長期経営計画の整備が必要であり、
そのプロセスの中で年度予算を編成していくことが必要である。
 もし、単年度予算を積み上げていくだけだとしたら、5年後に振り返って見ると
無駄な回り道をしていたり、長期目標とかけ離れた状態となってしまう危険性が
ある。
 たとえば、新製品の開発を単年度単位の計画で実行していった場合には、将来の
市場に受入れられなかったり、結果的に無駄な投資を行ってしまう危険性がある。
 5年後の産業・市場の変化、競争状況の変化、自社の生産技術・販売体制について
十分検討した上で、中・長期戦略を立案し、その体系の中で年度の開発費予算を
組んでいかなければならないのである。

<コメント>
 現状の経済情勢は極めて不透明で変化も激しいので、上記の文章は下記の様に
読み替えた方が良いだろう。

・「中・長期経営計画」→「中期経営計画」
・「5年後」     →「3年後」
・「長期的なビジョン」→「中期的なビジョン」
・「長期目標」    →「中期目標」
・「中・長期戦略」  →「中期戦略」


「2 予算内容が全社、部門のみならず担当者レベルの具体的な行動計画に
 結びついていること」

 予算は、現状のまま推移しても達成できるものであっても、また到底達成
できない内容であっても意味がない。 達成可能な目標としての予算を設定
することが重要である。
 たとえば、売上高について現状のまま推移した場合には2%の成長が見込まれ、
実現可能な成長率が5%であるとしたら、5%の成長を目標として、2%との
ギャップを埋めるための戦略としの具体的行動計画の立案が不可欠なのである。
 しかも、その計画が担当者レベルの具体的な行動計画とリンクしていなければ
ならない。
 もし、予算が経営者や部門責任者の思いつきで設定されるとしたら、まさに
「絵に描いた餅」になる。

<コメント>

 具体的な例を考えてみよう。
 営業プロセスが次の通りだったとしよう。

                     実績
1.セミナーDM発送         (1) 10,000件
2.セミナー集客・デモセミナー→参加率(2) 2%
             →参加社数=(3) 200社
3.個別訪問          アポ率(4) 40%
             →訪問社数=(3)×(4)=(5)80社
4.デモ実施        デモ実施率(6)  80%
            →デモ実施数=(5)×(6)=(7)64社
5.提案書&見積書提示     提案率=(8)50%
     →提案書&見積書提示社数=(7)×(8)=(9)32社
6.お客様稟申      →稟申率=(10)50% 
         →稟申社数=(9)×(10)=(11)16社

7.受注          受注決定率=(12)50%
              →(11)×(12)=(13)8社

来期予算の受注目標=(14)15社だったとしよう。

 上記の各率は改善の努力をするが、保守的な見地より、当期実績と同一と
仮定する。
次期セミナーDM発送件数=受注目標(14)15社÷受注決定率(12)50%÷稟申率(10)
50%÷提案率(8)50%÷アポ率(5)40%÷セミナー参加率(2)2%=15,000件・・・(15)

新規発送件数=(15)15,000件-(1)10,000件=(16)5,000件を増やす具体的な手段
:他社との共催セミナーによるDM発送件数増を図る。

セミナー集客数=(15)15,000件×参加率(2)2%=(17)300社
セミナー会場定員(18)50名とすると
セミナー回数=(17)300社÷(18)50名=(19)6回

DM発送予定単価=(20)30円/件

DM発送費予算=(20)30円×(15)15,000件=(21)450千円

セミナー会場費が1回当たり、(22)100千円と仮定すると

セミナー会場費予算=(22)100千円×(19)6回=(23)600千円

すべて共催セミナーで費用折半とすると

DM発送費予算(当社負担)=(21)450千円×50%=(24)225千円
セミナー会場費予算(当社負担)=(23)600千円×50%=(25)300千円

といったイメージが具体的な行動計画の例になると思います。


「3すべての予算費目について、金額算定の根拠を示す客観的基礎資料が
 あること」

 たとえば、ある営業部門が2,000万円の交際費予算を設定したとしよう。
 予算員会でその妥当性を審議する時に、もし金額算定の根拠が示されない
としたら、評価のしようがない。
 仮にそのまま承認されるとしたら、無駄な交際費が支出されていくことに
なるだろう。
 したがって、当期の実績を分析し、相手先、目的、金額、場所等に区分して
 売上高に対する関係を示し、さらに次期の行動計画の中で新たに必要となる
金額の根拠を同様に示してゆくことが必要なのである。

<コメント>

・交際費は受注等の意思決定者に対して行うことが大事。
 形式上の肩書きではなく、実質的な意思決定権者へアプローチするように
 努力する。
・相手先別交際費と受注等の因果関係の実績を示し、その関係を基礎として
 予算額の妥当性を説明する。
・交際費については、税務上損金経理できない部分があるので、無税範囲に
 とどめることが望ましい。
・「良い人間関係の構築(この人とは付き合って行きたいと思ってもらえる様に
 すること)」と「生きた情報を仕入ること」が大事。

               ~つづく~


                               以 上
●○ 編集後記 ○●


<今日のほっと川柳>

「 タテ・ヨコの 人脈広げ ハッピーライフ! 」

 会社の中で起きるトラブルの99%は人間関係の問題だ。
 人間関係のこじれが引き金となり、心の病に陥るケースも
少なくない。

 日経新聞にこんな特集記事が掲載された。

~社内の人脈づくり 秘訣は上手な自己開示~

 仕事の幅を広げたり、やりたい仕事に近づいたりするには、
社内で必要な人脈を上手に広げることがポイント。

上司や先輩同僚たちと、いい人間関係を築くコツとは?

 仕事に役立つ「タテ」×「ヨコ」人脈のつくり方、教えます。

■3つのスキルを磨けば、社内の人間関係は広がる

 「仕事でいい成果を出すには、社内の人たちに味方になってもらうことが大切」。
そう話すのは、『20代から始める「人脈力」養成講座』の著者で人脈コンサルタ
ントの内田雅章さん。

 社内の人間関係で欠かせないのが、上司や先輩との「タテ」のつながりと、
同期や後輩との「ヨコ」のつながりだ。

 特に、やりたい仕事に就いたり、仕事の幅を広げたりするにはタテ人脈が大切。
そこで今回は、コミュニケーションのプロに、タテの人間関係をつくるために磨
いておきたいポイントを教えてもらい、「人間性」「信頼」「機会」という3つ
のキーワードでまとめた。

 すべての項目に共通するのが、“自己開示”の大切さ。

自分はどんな人なのか。どんなふうに社内の人たちの役に立てるのか──。
「仕事を通じてのみならず、社内のイベントや飲み会、ランチタイムなども利用
しながら、自分を知ってもらえるように心がけることが大切です」(キャリアカ
ウンセラーの藤井佐和子さん)

 「人脈をつくるスキルは、誰でも身に付けることができます」(内田さん)。
社内の人間関係を広げて楽しく充実した仕事をするために、自分には特にどのカ
テゴリーの力が不足しているのかをチェックするところから始めよう。

■ヨコ人脈は“サポート”が鍵

 ヨコ人脈とは、同期や後輩とのつながりのこと。友達感覚ではなく、
仕事上のつながりを持つ仲間としてサポートすれば、いざというときの味方に。

「できることをサポートする」

 周りをよく見て、困っている同期や後輩がいたら、積極的に手を差し伸べよう。
たとえささいなことであっても、相手が求めていることを察して行動したことを、
同期や後輩は忘れないもの。

「すぐに見返りを求めない」

 同期や後輩の仕事を手伝っては、「いつも私ばっかり」と不満を抱える人もいるけれど、
「すぐに見返りを求めないこと。数年後、後輩が案件を手伝ってくれたといった
ケースはよくあります」(藤井さん)。

「好き・嫌いで判断しない」

 「女性は“何となく好き・嫌い”といった感覚で、仕事の人間関係をジャッジしてしまいがち」
(藤井さん)。
友達感覚になりがちな同期や後輩に対しても、仕事のつながりをきちんと意識しよう。

■タテ人脈は“自己開示”がポイント

 上司や先輩とのタテ人脈を持つには、自分をきちんと知ってもらったうえで、
さまざまな機会を最大限生かして、信頼を勝ち得ることが大切。

~自分の人間性を上手にアピール~
 社内の人たちといい関係を築くには、まずは自分がどんな人なのかを知ってもらうことが大切。
過度なアピールは必要ないけれど、日頃から自分を分かりやすく伝えられる方法
を考えておこう。

■社内で好かれる人間性の磨き方

1.強みとなるスキルをブラッシュアップ

 職場で周囲から評価される“人間性”の柱は何といっても仕事ぶり。
自分の強みとなるスキルを普段から意識的に磨き、それを生かして成果を上げよ
うとする姿勢が大切だ。スキルを棚卸しし、自分の得意分野の仕事力を高めよう。

2.自己紹介を30秒でできるようにしておく

 「自己紹介で社内の異動履歴を延々と話す人がいますが、自分を知ってもらうには、
30秒程度の短い自己紹介で相手の記憶に残ることが肝心」(内田さん)。自分の
個性や強みを一言で表す“キーフレーズ”を作っておくのも手。

3.他部署の仕事も積極的に手伝う

 最近は、ほかの部署との協力が必要な仕事も増えてきている。
もし「手伝って」と声が掛かったら、「自分の仕事ではないから」などと思わず
積極的に協力を。前向きな姿勢や人間性をアピールでき、人間関係が広がるチャ
ンス。

~周りから信頼されている~
 信頼度が高い人ほど、大切な仕事を安心して任せてもらえたり、
さまざまな場面で声を掛けてもらえたりする。まずは目の前の仕事に丁寧に、
一生懸命に取り組むことから始めよう。

■社内で好かれる信頼度の磨き方

1.報・連・相を武器にする

 特に上司との関係において、報告・連絡・相談ほど重要なものはないと心得て。
仕事の方向性を確認できるだけでなく、トラブルなども正直に報告することで、
事が大きくなる前に対処でき、信頼度アップにつながる。

2.上司目線で仕事をする

 上司から指示をされた通りに仕事をするだけでは、深い信頼を得ることは難しい。
上司が何を求めているのかを感じ取り、その期待を1%でも上回るように心がけ
るだけで仕事の質が変わり、成果を認めてもらいやすい。

3.叱られても言い訳しない

 叱られたときは感情的になったり、言い訳をしたりしないこと。
「なぜ叱られているのか、どうすればよかったのかをきちんと考え、次に生かす
姿勢が大切です。上司が誤解している点があれば、後日改めて説明を」(内田さ
ん)

~さまざまな機会に顔を出している~
 飲み会や部署横断型のサークルなど、さまざまな機会に顔を出すことは、
幅広いつながりをつくる上で有効。希望の部署への異動や、やりたいプロジェク
トに就くときに役立つことも。

■社内で好かれる機会の磨き方

1.ひとりランチをやめる

 ランチタイムは、緊張せずに目上の人とも話ができるチャンス。
仕事以外の話題が出ることも多く、人となりを知ってもらいやすい。ひとりラン
チが大半という人は、まずは週に1回、周りの人をお昼に誘うことから始めよう。

2.宴会の幹事をやる

 歓送迎会に忘年会、新年会。幹事をやると、普段は接することの少ない上の立場の
人とも会話する機会が増える。参加者に喜んでもらえるような場所を選ぶなど、
相手のことを考える訓練にもなる。

3.断るときも次につなげる

 仕事も飲み会も、声が掛かってもタイミングが合わず、断らざるを得ないことはある。
そんなときはお詫びに加えて、「来週なら協力できます」「次は私が幹事をする
ので、ぜひご一緒させてください」など、前向きな言葉を伝えて。


 私が鉄鋼商社の経理時代に学んだことは次の点だ。

1.人の悪口を言わない。
2.頭をさげる勇気を持つ。
3.仕事で結果を出す。
4.修羅場で逃げない。
5.周りの人間がピンチの時に最大限の支援をする。
6.質問力を高める。

 まずは体力とスキルを高め、自分の中に「周りを許容できる余裕」を
生み出すことが大切なのかも知れない。

第701回 予算編成の意義と着眼点 「予算編成の意義」


 監査法人在籍時に、平成8年から3年かけて、「製造業を前提とした予算シミュ
レーション(予算損益計算書、月次資金得企画書、予算貸借対照表、予算キャッシュ・
フロー計算書)」の簡易プログラムを試行錯誤の末、完成させた。

 これを基にして、同僚の公認会計士 井上 司さんのご協力を得て「設例と図形で
わかる企業予算編成マニュアル」(著者 児玉 厚・井上 司)を清文社より、平成12年
10月に発刊し、その後4回増刷した。 現在は、在庫がないそうだ。

 アマゾンにアクセスしてみると、定価2,600円の書籍が7,298円の値がついている。

 上場会社の経理の方からいくつも問い合わせがあり、会社に保管している在庫書籍を
送っていたが、もう残りが一冊になってしまった。

 同書へのラブコールに何とか応えたいという意味で、同書を参考として、
予算作成業務の基礎を原点に戻って解説して行きたいと思う。
 2000年発刊なので、陳腐化している部分についてはコメントを付し、読み替えて
いただけるようにしたいと考えている。

また、関連予算基礎データも同時に提供してゆきます。

2000年発刊【絶版】「企業予算編成マニュアル」<共著>(清文社)
第1章「予算編成の意義と着眼点」P2・3「1予算編成の意義」から
考察して行こう。


「1予算編成の意義」

 「予算」とは何か。
 今年大学に入学したA君は、「1年後に免許を車を買おう」と思った。費用として
 120万円が必要である。 生活費は月10万円、年間120万円かかる。
 漫然と学生生活をして、1年後、手元に120万円が残るはずもない。
 そこで、A君はアルバイトをして1年間240万円の収入、1カ月で20万円の収入を
得る目標を立てた。
 ここでいう240万円の収入目標が「年度予算」であり、20万円の収入が「月次予算」
である。
 企業の予算は、A君の予算と本質的には同じである。違いは、起業の予算の場合には、
1人ではなく複数のたちが作成するという点である。そこで、役割の分担をすることが
必要となり、その責任単位が営業部門、製造部門、管理部門といった部門である。
 企業の予算を各部門に分割したものを「部門予算」という。
 個人の予算は、個人の強い意思により実現が可能であるが、企業の予算は複数の
人たちがそれぞれやる気を持って、互いに協調して努力することによってはじめて
実現が可能となる。
 複数の人たちの意思を1つにするための「経営目標」、目標を実現するための具体的な
行動計画としての「戦略」、それぞれの人たちにやる気を持たせるための「予算達成の
評価・報奨」、部門間の協調を図るための「予算審議会」が必要となる。

 では、年度予算以外になぜ「月次予算」が必要なのか?

 たとえば山に登ろうとする時に、やみくもに一つのルートを歩いてゆくと、途中でバテ
てしまうかもしれないし、最悪の場合には遭難することもありうる。
 自分の体力に合わせて、途中に休憩や水の補給のための複数のポイントを決め、到着
時間を設定し、地図や磁石で自分自身の現在位置を把握して、各ポイントを通過して
頂上を目指すのである。
 企業の予算についても、年度予算実現のために月次の目標としての月次予算を設定し、
月次の実績との差を把握し、軌道修正を継続的に行ってゆくことが必要となるのである。

 制度的には、企業の公開を前提とすると、月次予算制度の確立が求められるだけでなく、
「決算短信」上、次期業績予想としての売上高、経常利益、当期利益及び1株当たり
年間配当額の情報開示が求められる。
 最近は連結重視の観点より、連結子会社等の範囲も拡大しており、当該子会社等に
ついては、単独の公開会社でなくても「連結決算短信」の次期予想の関係上、予算制度
の確立が求められることになる。
 このように、予算は、企業の内部管理のための利益管理の手法としての側面だけで
なく、公開企業を前提とした場合には、投資家への公開情報の基礎としての側面を
あわせ持つことになる。

               

<予算実務上のポイント>

1.海外子会社を含む特別損益、税効果を含む連結ベースの予想開示の内部統制
  構築が重要。
2.上場会社の場合、売上高で10%以上、営業利益・経常利益・当期純利益で30%以上
  当初業績予想が変わる場合には、速やかに修正発表と具体的な理由を開示しなければ
  ならない。
3.比較的規模の小さい上場会社は上記2の基準にすぐ抵触するので、月次での着地予想
  の管理が重要となる。
4.資金基盤が弱い会社や負債の多い会社は、資金繰りの週次、月次の予測管理が
  重要になる。
5.IFRSの任意適用を行う場合、財管一致の観点より、連結ベースの予算管理の仕組み
  の変更が必要になると思うが、変更負担はかなり重いものになるだろう。


●○ 編集後記 ○●


<今日のほっと川柳>

「 時を超え ワインの涙 FALL IN LOVE! 」


 一昨日、ワイン通の方のご案内で代官山のワインレストランを訪れた。
 いかにも重厚な木造の素敵なたたずまいだ。
  ワインの素人である私は、ワインの歴史をただただ興味深く聞いていた。
 師曰く(しいわく)。
「『ボルドー五大シャトー』は、ナポレオン3世時代の1855年のパリ万国博覧会に
おいて、フランスのボルドー・メドック地区の格付けで“第一級”の称号を
与えられた4つのシャトー(醸造所)
1「シャトー・ラフィット・ロートシルト」
2「シャトー・マルゴー」
3「シャトー・ラトゥール」
4「シャトー・オー・ブリオン」と、

1973年にシラク大統領が強く推したことにより、昇格になった
5「シャトー・ムートン・ロートシルト」

これら5つの世界トップクラス・シャトーのことをいう。
 
 厳格なルールがあり、人間の手を入れず、自然のままに作る
という。

 どうして、その超一級の品質を160年近く継続できるのか?
実に不思議だ。

最初は、フランス領になったりドイツ領になったりを繰り返したドイツの
アルザス地方のリースリングワイン(白)をTaste。

 品のイイ、透明な味。前菜との相性が絶妙。

 続いて格付け第3級のシャトー・ラグランジュ(赤)。

 1983年、サントリーが経営難に陥っていたワイン農場を経営支援し、
復活させたことで有名だ。

 何とも言えないエレガントさがある。・・・

 最後のトリが5大シャトーの一つ「シャトー・マルゴ」(赤)。

 作家 ヘミングウェイがシャトーにしばしば滞在し、孫娘が生まれると
「シャトー・マルゴーのように女性らしく魅力的に育つように」と願って
「マーゴ(マルゴーの英語読み)」の名を贈ったことで有名だ。

 願いは叶い、女の子は魅力的な女性へと成長した。若くして亡くなった
映画女優マーゴ・ヘミングウェイその人である。

 ・・・ちょっと緊張する。

 栓を抜いて、少し時間をおいて空気に触れさせる。

 グラスに注がれた赤ワインをゆっくり回す。

 グラス壁面に雨だれのような水滴ができる。

「児玉さん。これが『ワインの涙』なんだよ。・・・・」

 なるほど。確かに「ワインの涙」だな。

 一口ふくむ。

 「この自然に入る透明感は何なんだろう?」

 山の奥の奥に流れる清水(せいすい)の様だ。

 その後に品のイイ渋みと酔いが広がる。

 目を閉じると、真っ赤なドレスを来た女性が優しくほほ笑む姿を
感じる。

 しかも、その余韻がずっと残る。・・・実に不思議な味わいだ。

 このワインを作った人は、「愛する人の肖像画を描く」気持ちで
丹念にワインを作ったに違いない。

 ワイン醸造は、職業ではなく、まさにアートではないだろうか?

 シャトー・マルゴを口にすると、古(いにしえ)の恋人が蘇り、
一瞬、心が繋がるような錯覚に陥る。

 実に優雅で贅沢な時間だ。

 ワインにフォーリン・ラブするワイン愛好家の気持ちが少しだけ
わかったような気がした。

プロフィール

公認会計士・税理士 児玉厚

Author:公認会計士・税理士 児玉厚
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はじめまして、児玉厚と申します。

私は、「予算会計」という新たな学問分野があっても良いのではないかと思っています。みなさんと一緒に、良い意味での「キャッチボール」をしながら、「予算会計」という分野を創っていければと思っています。


【自己紹介】
児 玉 厚(公認会計士・税理士)

<略歴> 

商社財務部の経理マン、
    監査法人の会計監査人、
         そして企業経営者に



昭和57年埼玉大学経済学部卒業。

神鋼商事㈱財務部、東陽監査法人を経て、
ゼロから起業を決意し、現在は、(株)スリー
・シー・コンサルティング
 代表取締役。


「決算報告エクスプレス・宝決算Ⅹプレス
(開示決算自動化システム)」<特許取得>

どれかひとつの立場に偏らず、全てを歩んできたからこそ見出すことができた「本質」を、みなさんにお伝えし、共有し、新しい時代における経理部の形、会計の世界を創造したいと真剣に考えています。


<主要著書>
『会社法決算書完全作成ガイド』
『開示決算ガイドブック』
『企業予算編成マニュアル』(清文社)
『有価証券報告書完全作成ガイド』(清文社)
『予算会計』(清文社)
 NEW!『<改定増補>予算会計』(清文社)

お知らせ
▼連載のお知らせ(11/2~)
税務研究会の「経営財務」にて3週連載します
 『キャッシュ・フロー予算制度構築』
第1回 損益予算からキャッシュ・フロー予算へ
第2回 キャッシュ・フロー予算の理解
第3回 キャッシュ・フロー予算制度構築の実務的ポイント
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