FC2ブログ
ホーム   »  企業予算編成マニュアル 予算編成手続マップ
Category | 企業予算編成マニュアル 予算編成手続マップ
このブログ『予算会計を学ぶ』では、日々配信している無料の【予算会計メールマガジン】の内容を一部公開していきます。
内容をご覧いただき、是非メルマガ登録お願いします。

無料の予算会計メールマガジンの登録はコチラ




第719回 予算編成手続マップ 「予算編成フローチャート(総合予算・月次予算)」

予算編成手続マップ

 【絶版】「企業予算編成マニュアル」<共著>(清文社) P24より
 予算編成手続きマップ
   予算編成フローチャート(管理部門) 715回にて解説
   予算編成フローチャート(販売部門) 716回にて解説
   予算編成フローチャート(製造部門) 717回にて解説

 「企業予算編成マニュアル」<共著>(清文社)のP24に帯状の
「予算編成手続マップ」があります。

「予算編成フロ-チャート」の中の「総合予算・月次予算」関係について見て見よう。


 組織は、「A:社長・取締役会」「B:予算委員会」「C:経営企画室」「D:管理部門」
「E:販売部門」「F:製造部門」から構成されています。

<(1) 総合予算の編成>

手順1:「C:経営企画室」
    「管理部門予算書」「販売部門予算書」「製造部門予算書」より、
「(1)予算損益計算書」を策定」さらに「(2)予算消費税等予算表」を策定

手順2:「C:経営企画室」
    「管理部門資金収支計画書」「販売部門資金収支書」「製造部門資金収支書」より、
「(3)月次資金計画書」を策定」

手順3:「C:経営企画室」
    「管理部門資金収支計画書」「販売部門資金収支書」「製造部門資金収支書」
及び「(2)予算消費税等予算表」より、「(4)予算貸借対照表を策定」

手順4:「C:経営企画室」
    「当期末の貸借対照表」と「(4)予算貸借対照表」より、「(5)予算比較貸借対照表の策定」

手順5:「C:経営企画室」
「(1)予算損益計算書」「(3)月次資金計画書」及び「(5)予算比較貸借対照表」より、
「(6)予算株主資本等変動計算書の策定」

手順6:「C:経営企画室」
上記(1)(3)(5)(6)より、「(7)間接法の予算キャッシュ・フロー計算書
組替仕訳の策定」

手順7:「C:経営企画室」
上記(7)より、「(8)間接法の予算キャッシュ・フロー計算書の策定」

手順8:「C:経営企画室」
上記(1)(2)(3)(5)(6)より、「(8)直接法の予算キャッシュ・フロー計算書
組替仕訳の策定」

手順9:「C:経営企画室」
上記(8)より、「(9)直接法の予算キャッシュ・フロー計算書の策定」

手順10:「C:経営企画室」
    「上記の予算書すべてについて、全社予算編成方針に準拠しているかを検証」

手順11:「B:予算員会」
    「上記の部門別予算書及び総合予算書について、全社的ヒアリング及び調整」

手順12:「A:社長・取締役会」
    「上記の部門別予算書及び総合予算書について、決定(年度予算の決定)」


<(2) 月次部門別予算の編成>

手順13:「C:経営企画室」
    「年度総合予算書及び部門別予算書」より、「部門別月次予算書の策定」

手順14:「C:経営企画室」
    「年度総合予算書」及び各「部門別月次予算書」を各部へ配布

手順15:「D:管理部門」
    「(11)管理部門別月次予算書」に基づき、「管理部門の予算管理の開始」

手順16:「E:販売部門
     「(12)月次販売部門予算書」に基づき、「販売部門の予算管理の開始」

手順17:「F:製造部門
    「(13)月次製造部門予算書」に基づき、「製造部門の予算管理の開始」

<(3) 業績予想の発表>

手順18:「C:経営企画室」
「(1)予算損益計算書」より、 内部予算決定後の後発事象や予算達成の
確実性の観点より、適正に補正し、「(14)決算短信の業績予想」を算出する。

手順19:「A:社長・取締役会」
    「(14)決算短信の業績予想」についての「取締役会の承認決議」

手順20:「C:経営企画室」
    「(14)決算短信の業績予想の発表」


メルマガ読者には「予算編成フローチャート」(EXCEL)ダウンロードURLを
案内しております。



●○ 編集後記 ○●

<今日のほっと川柳>

「 社長ルート 社内か社外 分かれ道! 」

2014年6月24日、サントリーホールディングス(HD)は、
ローソンの新浪剛史会長(55)を10月1日付で社長に迎える方針を
明らかにした。
佐治信忠会長兼社長(68)は代表権を持つ会長職に専念する。

創業家出身者以外の経営トップは初めて。

グローバル化などの課題を解決するため、経営者として実績のある人材を
外部から迎え入れる動きが日本企業にも広がってきているようだ。

日経新聞の特集記事はこう伝えている。

~社長100人アンケート 大手経営トップ、
外部起用2割前向き 新たな発想・手腕に期待~

 「プロ経営者」の登用が注目を集める中、「社長100人アンケート」でトップ
に外部人材を起用する意向を聞いたところ2割が「あり得る」と答えた。
このうち75%が「経営に新たな発想が入る」効果に期待している。
 役員、部長級の社外からの起用は約65%が「すでに実施」済み。
 国内有力企業でトップを社外から招く動きの広がる兆しがうかがえる結果
となった。

 サントリーホールディングスがローソンの新浪剛史前会長を社長に招くなど、
他社で実績を積んだ人材を迎える例が増えている。
 会長・社長を外部から招く意向について7.4%が「後任トップに起用すること
もありうる」、14.2%が「10年程度の期間中にはあり得る」と答えた。

理由は新たな発想が入るとの回答のほか、「経営手腕への期待」(12.5%)や
「社内の活性化」(3.1%)が続いた。

 10年内の起用がありうるとしたあるメーカーは「(社内の枠にとどまらず)
トップとして必要な資質に即した人材が登用できる」利点を挙げた。

「何が起こるかわからない時代のため、あらゆる可能性を否定しない」
(サービス)と答えた企業もあった。

 一般に日本企業がトップを外部から招く動きが増えるかとの問いに
「どんどん増える」と「少しずつ増える」の合計が66.2%と3社に2社に達した。
「現状程度で変わらないと思う」は8.1%にとどまった。

 ただ、自社での外部登用に慎重な経営者は依然過半を占める。
その理由としては「内部に十分に有能な人材がいる」との回答が64.4%と
最も多く、「有効かどうか判断できかねる」(サービス)との指摘もあった。

 役員級・部長級の人材を外部から招く例は定着しつつある。
 業績改善を受け、日本企業の間で新事業への参入や海外事業の拡大を急ぐ
動きも加速している。
 新プロジェクトなどを早期に軌道に乗せるため、経験豊かなリーダーを
外部に求める企業が増えそうだ。

               
 ソニーの苦悩に象徴される様に、過去の経験や実績ではもはやビジネスの
未来を切り開けない時代だろう。

 グローバル化を前提として、新たな価値を創造してゆく時代だ。

 ただ、新しい価値創造に向けて投資して行く判断は結構難しい。

 今の常識の目線で見ると、非常識に映ることが少なくないからだ。

 ビジネスにおいての新たな価値は、「世の中が目を向けていないが、
本質的であり、事業の延長線上にあるもの」にある。

 それを見極められる先見性が経営者に求められる時代だ。

 理想的に言えば、社内から先見性があり、人望のある経営層が育つ
ことが一番だろう。

 例えば、
 経理→製造→営業→海外→経営企画→取締役→社長といった
 経営層育成のローテーションも大事だ。

 若手に任せ、挑戦させ、失敗も許容する組織文化が必要なのかも
知れない。

スポンサーサイト

第717回 予算編成手続マップ 「予算編成フローチャート(製造部門)」

予算編成手続マップ

 【絶版】「企業予算編成マニュアル」<共著>(清文社) P24より
 予算編成手続きマップ
   予算編成フローチャート(管理部門) 715回にて解説
   予算編成フローチャート(販売部門) 716回にて解説 
   予算編成フローチャート(製造部門) 717回にて解説 

「予算編成フロ-チャート」の中の
「製造部門」関係について考察してみましょう。

 組織は、「A:社長・取締役会」「B:予算委員会」
「C:経営企画室」「D:管理部門」「E:販売部門」
「F:製造部門」から構成されています。


手順1:「(1)中期経営計画の策定」(次年度行動計画)

手順2:[A:社長・取締役会]
    「予算編成方針」の発案

手順3:[C:経営企画室]
     当期実績等に基づいて、
    「予算編成方針の具体的な立案」

手順4:[B:予算委員会]
    「予算編成方針案の審議し、
全社予算編成スケジュール表
及び全社予算編成方針の案を策定」

手順5:[A:社長・取締役会]
    「(2)全社予算編成スケジュール表
及び(3)全社予算編成方針」の決定

手順6:[C:経営企画室]
    「全社予算編成スケジュール表
及び全社予算編成方針」
の各部門への示達

<(1)製造部門予算書作成プロセス>

手順7:[F:製造部門]
    「(4)製造部門予算編成方針の策定」

手順8:[F:製造部門]
    「(5)製造部門予算編成スケジュール表の策定」

手順9:[F:製造部門]
    「製造部門の(6)次期人事異動申請書を
経営企画室へ提出」

手順10:[F:製造部門]
    「製造部門の(7)次期設備投資・処分等申請書
     を経営企画室へ提出」

手順11:[F:製造部門]
    「(8)製品別作業工程兼標準投入表の策定」

手順12:[F:製造部門]
     販売部門の
「製品別販売計画書」及び「製品別適正在庫表」より、
「(9)製品別生産計画明細表兼製品在庫表の策定」

手順13:[F:製造部門]
    「(10)材料仕入兼在庫予算表の策定」

手順14:[F:製造部門]
     管理部門の「人件費計画表」より、
「(11)製造人件費基礎データ予算表の策定」

手順15:[F:製造部門]
    「(12)外注費予算表の策定」

手順16:[F:製造部門]
     上記(10)~(12)より、
「(13)製造直接費予算表の策定」

手順17:[F:製造部門]
     上記(10)~(12)及び
「管理部門の部門別共通費配賦表」より、
「(14)製造間接費予算表の策定」

手順18:[F:製造部門]
     上記(13)(14)より、
「(15)製品別製造原価予算表の策定」

手順19:[F:製造部門]
     上記(13)(14)より、
「(16)製品別単位製造費用予算表の策定」

手順20:[F:製造部門]
    「(17)社内売上予算表の策定」

手順21:[F:製造部門]
「管理部門予算書より、
(18)本社費配賦表を受け取る」

手順22:[F:製造部門]
    「上記(13)~(18)より、
(19)製造部門予算書の策定」


手順23:[F:製造部門]
    「(10)材料仕入兼在庫予算表より、
(20)相手先別材料仕入支払計画表の策定」

手順24:[F:製造部門]
    「(21)材料仕入代金支払計画表の策定」

手順25:[F:製造部門]
    「(12)外注費予算表より、
(22)相手先別外注費支払計画表の策定」

手順26:[F:製造部門]
    「(23)外注費計画表の策定」

手順27:[F:製造部門]
    「(13)及び(14)より、
(24)製造経費支払計画表の策定」

手順28:[F:製造部門]
    「上記(21)及び(23)・(24)より、
(25)製造部門資金収支計画書の策定」

            ・・・ 続く・・・


●○ 編集後記 ○●


<今日のほっと川柳>

 アップルは IT・ファッションの 交差点 」


 ミクロ経済学では、縦軸:価格、横軸:数量として、右肩上がりの供給曲線と
右肩下がりの需要曲線の交差点で価格が決まる。

 生産能力は技術力向上・システム化等により、大幅に向上し、供給曲線は右へ
シフトし、価格はさがる。

 海外市場への供給しか道がないので、海外進出が加速化している。

 しかし、このグロ-バルな競争は遅かれ早かれ、需要飽和になるだろう。

 企業が成長し続けるためには、「新たな需要を創造する道」しかない。

 でも、これは既存のビジネス常識の中からは生まれない。

 常識を超え、感動を生み出す、新たな文化を創りだすことが
必要だ。


 日経新聞にこんな記事が掲載された。

~アップルはファッションとITの交差点に立つ~


 米アップルが、ファッションとIT(情報技術)の「交差点」に立とうとして
いる。
 2015年初めに投入する「アップルウオッチ」は、19日発売の新型スマートフォン
(スマホ)「iPhone6」を大画面化した代わりに、スマホをポケットに入れた
ままでも一部機能を担ってくれる腕時計型端末。
 両者は共通したデザインを採用しており、ペアで併用してほしいと願うアップル
の強いメッセージが感じられる。

 ティム・クック最高経営責任者(CEO)は9日の発表会で、アップルウオッ
チについて単に機能だけを訴求しなかった。
 身にまとう喜びがあるファッションプロダクトの一つとして位置づけて紹介
したのだ。ただし効率や利便を重んじる
ITと、感性のファッションは“食い合わせ”が悪いというのがこれまでの定説。
 厳しい戦いは承知のうえで、アップルはあえて容易ではない場所に立ってもの
作りを試みる道を選んだ。ITとファッションのかけ算という新たな挑戦。
成果を上げるにはおそらく数年はかかりそうだ。

・・・略・・・

「アップルウオッチ」のスポーツモデル

 機能面にはいったん目を配らせずに時計やアクセサリーとしてアップルウオッ
チを見ると、趣味趣向の違う消費者が日々まといたくなる空気をうまく醸成して
いる。洋服や貴金属、時計などに対する考え方は人それぞれ。機能性重視で生活
日用品としてとらえる人もいれば、個性をアピールする自己表現の道具として愛
する人もいる。その前提に立ちアップルは、「本体」「バンド」「盤面」の3つ
の要素で消費者が好みに合わせて組み合わせるアイデアを思いついた。パターン
は実に数百万通り。ファッションにこだわりがない人でもどれか一つは心に刺さ
るはずだ。


 本体のデザインそのものは、奇をてらわずシンプル。操作系も通常の時計に似
せて竜頭を応用したもので、目を引くものではない。「アナログ式のスイス時計
が持つ伝統的な様式美を現代風にアレンジした」とヴォーグの別の編集者は記事
中で評しているがまさにその通りだ。腕に目をやって一瞬で時間を確認するとい
う自然な行為を尊重し、男女を意識して2種類のサイズを用意するなど、時計の
王道を踏み外していない。


本体は合計6タイプもある。3つの材質と2つのカラーの中から選べる。それぞ
れにサイズは大小ある

 従来の時計メーカーと大きく違うのはここからだ。サイズ別に3つの材質と2
つのカラーが選べるように、合計6タイプをラインアップ。万人受けしそうなス
テンレス、スポーティーさを求める若者好みの軽いアルミニウム、ファッション
にうるさい人が高級ブランド品とのコーディネートを楽しみたくなるゴージャス
な18金。たった一つのデザインのまま、素材と色で印象ががらりと変わる大胆な
もの作りを試みている。

 バリエーションの真骨頂はバンド。取り外し式を採用して自由に変えられるよ
うにした。ステンレス版だけみても金属や革など素材やデザインの違う6タイプ
全18種類の中から選べる。今後iPhoneケースのようにさまざまなブランド
から多種多様なバンドが登場するはずで、膨大なパターンを消費者は楽しめる。

 アップルの本懐であるソフトで時計の盤面も変えられる。街中の人々がアップ
ルウオッチを腕に巻く日が来ても画面の見栄えでそれぞれが違う自己主張ができ
る。現在公表しているだけで11種類。3要素を駆使したあたりは、ハードからソ
フトまで垂直統合型で長年もの作りしてきた強みを最大限生かしておりアップル
らしい。

・・・略・・・

 生前のジョブズ氏は「アップルという会社はリベラルアーツ(教養のための学
問)とテクノロジーが交差するところに立つ」とよく語っていた。その哲学に沿っ
て生まれたタブレットは、一般消費者の日々の生活だけでなく医療の世界や教育
現場に様々な恩恵をもたらした。ジョブズ氏の遺志を継いだクックCEOは、も
う一つの交差点を自分の流儀として作ろうとしている。米ビーツ・エレクトロニ
クスの買収もその一環だとすれば、ITとファッションの混じり合う製品はアッ
プルウオッチで終わらないはず。「ワン・モア・シング」な隠し玉はまだまだ出
てくるに違いない。
                                以 上


 まさに「アップルはファッションとITの交差点に立っている」と思う。

 まさか、時計業界にシステムの会社が参入するなんて誰が予想しただろう。
 しかも、今までと違う時計の世界を創り出すだろう。

 ビジネスはアート化している。

 ビジネスマンが感動を創り出すアーティストになっていく時代になってゆく
のかも知れない。

第715回 予算編成手続マップ 「予算編成フローチャート(管理部門)」

予算編成手続マップ

 【絶版】「企業予算編成マニュアル」<共著>(清文社) P24より
 予算編成手続きマップ

 本日は、「管理部門」関係についての「予算編成フロ-チャート」を
一緒に見てみよう。

 組織は、「A:社長・取締役会」「B:予算委員会」「C:経営企画室」「D:管理部門」
「E:販売部門」「F:販売部門」「G:製造部門」から構成されています。

手順1:「(1)中期経営計画の策定」(次年度行動計画)

手順2:[A:社長・取締役会]
    「予算編成方針」の発案

手順3:[C:経営企画室]
     当期実績等に基づいて、
    「予算編成方針の具体的な立案」

手順4:[B:予算委員会]
    「予算編成方針案の審議し、全社予算編成スケジュール表及び全社予算編成方針
の案を策定」

手順5:[A:社長・取締役会]
    「(2)全社予算編成スケジュール表及び(3)全社予算編成方針」の決定

手順6:[C:経営企画室]
    「全社予算編成スケジュール表及び全社予算編成方針」の各部門への示達

手順7:[D:管理部門]
    「(4)管理部門予算編成方針の策定」

手順8:[D:管理部門]
    「(5)管理部門予算編成スケジュール表の策定」


<(1)管理部門予算書作成プロセス>

手順9:[D:管理部門]
    「管理部門の(6)次期人事異動申請書を経営企画室へ提出」

手順10:[C:経営企画室]
    「各部門から次期人事異動申請書を入手し、(7)次期人員増減及び異動予定表を
作成し、審議して管理部門へ提出」

手順11:[D:管理部門]
    「経営企画室より、(6´)全社の次期人事異動申請書を入手し、(8)人件費計画表
を策定」

手順12:[D:管理部門]
    「管理部門の(9)次期設備投資・処分等申請書を経営企画室へ提出」

手順13:[C:経営企画室]
    「各部門から(9´)次期設備投資・処分等申請書を入手、審議し、承認後のものを
管理部門へ提出」

手順14:[D:管理部門]
    「経営企画室より、(9´)全社の次期設備投資・処分等申請書を入手し、
(10)固定資産兼減価償却費計画表を策定」
  「固定資産の処分による固定資産売却損益及び固定資産除却損については、(17)
     特別損益予算表」へ転記する。

手順15:[D:管理部門]
「(10)固定資産兼減価償却計画表」及び「共通一般管理費データ」より
「(11)部門共通費配賦表」を策定し、各部門へ配賦する。

管理部門に配賦されたものが「(12)管理部門間接管理費表」となる。

手順16:[D:管理部門]
「管理部門の(13)部門個別管理費予算表の策定」

手順17:[D:管理部門]
「(14)借入金計画表の策定」

手順18:[D:管理部門]
「(15)資金運用計画表の策定」

手順19:[D:管理部門]
「(14)借入金計画表及び(15)資金運用計画表より、
(16)営業外損益予算表(受取利息・受取配当金・支払利息等)の策定」

手順20:[D:管理部門]
     「投資有価証券売却損益等について、(17)特別損益予算表の策定」

手順21:[D:管理部門]
「(18)税金等予算表の策定」

手順22:[D:管理部門]
     「上記(12)(13)及び(16)~(18)より、(19)管理部門予算書の策定」

手順23:[D:管理部門]
     「(19)管理部門予算書より、販売部門及び製造部門(社内売上計上)へ
本社費を配賦」

手順24:[D:管理部門]
「(19)管理部門予算書を経営企画室へ提出」

<(2)管理部門資金収支計画書作成プロセス>

手順25:[D:管理部門]
    「(8)人件費計画表より、(20)人件費支払計画表の策定」

手順26:[D:管理部門]
    「(9)設備投資・処分等申請書より、(21)設備投資等収支計画表の策定」

手順27:[D:管理部門]
    「(11)部門共通費配賦表より、(22)部門共通費支払計画表の策定」

手順28:[D:管理部門]
    「(13)部門個別管理費予算表より、(23)個別管理費支払計画表の策定」

手順29:[D:管理部門]
    「(14)借入金計画表より、(24)借入金等収支計画表の策定」

手順30:[D:管理部門]
    「(15)資金運用計画表より、(25)資金運用収支計画表の策定」

手順31:[D:管理部門]
    「(15)資金運用計画表より、(26)営業外損益収支計画表の策定」

手順32:[D:管理部門]
    「(18)税金等予算表より、(27)税金等支払計画表の策定」

手順33:[D:管理部門]
    「(28)当期株主資本等変動計画書より、(29)剰余金処分等支出計画表の策定」

手順34:[D:管理部門]
「上記の(20)から(27)及び(29)より、(30)管理部門資金収支計画書の策定」

手順35:[D:管理部門]
    「(30)管理部門資金収支計画書を経営企画室へ提出」


※注:「予算会計メルマガ」へ登録された方へは「予算編成フローチャート」
(EXCEL)のダウンロードが可能です。


●○ 編集後記 ○●


<今日のほっと川柳>

「 原点は 青空保育 地域の輪 


 先日の土曜日、地元の保育園の創設者の先生にお会いした。
 96歳の高齢ながら、新聞を毎日読むという。
 保育園の状況の報告をすみからすみまで読み、今もその行く末を
心配している。

 終戦間もない1947年、原っぱや土手で青空保育がスタート。
 紙芝居などをすると、大勢の子供達が集まってきたという。

 2年後の1949年、地域の方のカンパ協力で、古い都バスの払い下げを受け、
地域の方と一緒に少しずつ押して、バスを運んできたという。
 
 翌年、地域の方の協力で、園舎を設立。

 その後、赤痢の流行や洪水による被害などの数々の修羅場を地域の方と一緒に
乗り越えて来た。

 保育環境を改善を訴え、童謡を歌いながらデモをしたり、厚生省などへ直談判を
したりしたという。

 先生は生涯を保育にささげた。独身で子供はいない。

 でも、送りだした園児がわが子なのだろう。

 先生がこう言った。

「最初は保育園へ通うのがイヤでイヤでしようがなかったの。
 夜遅くに川沿いを歩きながら帰るのよ。怖くてね。
 でも、今は懐かしくてたまらないのよ。・・・

 あ~。もう一度保育がしたいわ。」

 そう言った先生の輝く瞳に心打たれた。

 先生の志のバトンを駅伝のように受け継いでいかなればいけない
とあらめて深く感じた。

第714回 予算編成手続マップ 「予算管理規程」(その7)

【絶版】「企業予算編成マニュアル」<共著>(清文社) P16・P17より
 予算編成手続マップ
   1.前提
   2.予算管理規定

~前回より~

「(設備等予算)
第16条 設備等予算とは、耐用年数1年以上で1件20万円以上の有形固定資産等の
取得ならびに既存有形固定資産等の除却・売却に関する予算をいう。
2 各予算責任者は、有形固定資産等の取得または売却・除却に関する「設備投資
等申請書」を作成し、経営企画室長へ提出する。
3 有形固定資産の取得の場合には、「設備等申請書」に具備すべき要素は次の
各号とする。
(1)名称、(2)目的、(3)金額、(4)相手先、(5)納入時期、(6)支払時期、(7)予算の
明細、(8)概要、(9)効果
4 有形固定資産の除却・売却の場合には、「設備等申請書」に具備すべき要素は
次の各号とする。
(1)名称、(2)固定資産管理番号、(3)簿価、(4)除却・売却の区別、(5)目的、
(6)除却・売却の時期、(7)売却予定額・入金時期、(8)売却損益・除却損予定額
5 経営企画室長は、各部門より申請された「設備等申請書」をまとめ、予算委員会へ
提出し、全社設備方針等に基づいて妥当性を検討し、決議を得る。
6 設備等予算に関してその実施が決定されたものについては、改めて詳細な実施予算を
経営企画室長を経営企画室長へ提出する。」

[コメント1]

(1)「設備等申請書」は、下記の2点より、次期の設備等の取得又は売却・除却の
有形固定資産の増減内容を示す。
 1.中期経営計画の「中期設備等計画書」に基づいて作成されます。
 2.既存設備等の更新需要により、短期的に増減する場合に用いられます。


「(資金予算)
第17条 各部長は、各部門予算案に基づき「部門別資金収支計画書」を作成し、
資金課長へ提出する。
2 資金課長は、上記「部門別資金収支計画書」より、「全社資金計画書」を作成し、
管理部長の承認を経て、経営企画室長へ提出する。なお、必要な調整は各部門と
随時行うこととする。」


[コメント2]

(1)「部門別資金収支計画書」は、月次の部門別資金収支を明らかにします。

(例):4月の「販売部門:資金収支計画書」

           4月・・・・翌3月  年度累計

営業収入       100円

※1:社内仕入支出  △60円

人件費支出      △30円

販売費      △20円

営業キャッシュ・
フロー      △10円

※1:「企業予算編成マニュアル」(清文社)の設例は、「製造部門が製品完成時に
   販売部門へ社内売上を計上する」形になっています。
   従って、「社内仕入支出」には、製品在庫分の社内資金支出が含まれています。

(2)「部門別資金収支計画書」を合算し、社内取引を相殺して、「全社資金計画書」を
  作成します。この時、各月の資金残高がマイナスになる場合は、再度調整が必要に
  なります。


「(総合予算)
第18条 経営企画室長は、各部門予算を検討、調整して総合予算を作成する。
2 総合予算案は、「次期損益計算書」「次期貸借対照表」「次期株主資本等変動計算書」
 「次期キャッシュ・フロー計算書」及び「次期月次資金計画書」とする。」

[コメント3]

(1) 「次期損益計算書」「次期貸借対照表」「次期株主資本等変動計算書」
  「次期キャッシュ・フロー計算書」及び「次期月次資金計画書」の各数値間の
   整合性の検証をする必要があります。

 例1:「次期損益計算書」の「税引前当期純利益」と「(間接法)次期キャッシュ・フロ
     ー計算書」の「税引前当期純利益」との一致

 例2:「次期損益計算書」の「当期純利益」と「次期株主資本等変動計算書」の
    「当期純利益」との一致

 例3:「次期株主資本等変動計算書」の「純資産の科目別期末残高」と「貸借対照表」の
    「純資産の部」の科目金額との一致

 例4:「次期比較貸借対照表」の科目増減差額(例:売掛金増加、商品増加、買掛金
    増加等)と「(間接法)次期キャッシュ・フロー計算書」の同科目金額との一致

 例5:「次期キャッシュ・フロー計算書」の「営業活動によるキャッシュ・フロー」と
    「次期月次資金計画書」の「年間累計」の「営業収支」との一致

 例6:「月次資金計画書」の年間累計の「期末資金残高」と「次期貸借対照表」の
    「現金及び預金」の金額の一致

(2) 総合予算が予算編成方針を満たしているかを検証する。

(3) 予算委員会での具体的な説明資料をまとめる。

「(予算の提出期限)
第19条 予算の提出期限は次のように定める。
(1)各部門の課長、工場長より直属の部長への予算提出期限は、予算期間の3月10日までとする。
(2)各部長より経営企画室長への予算提出期限は、3月15日までとする。
(3)経営企画室長より予算委員会への予算提出期限は、3月25日までとする。」

[コメント4]

(1)ここでは、全体の流れの関係で「日付」を記載していますが、年度により変わる可能性が
 ありますので、「予算の提出期限は、予算委員会で審議、決定する。」という形になると
 考えます。


「(予算案の審議)
第20条 経営企画室長は総合予算案、月次資金計画書案、および各部門予算書を予算員会
 へ提出する。
2 各部門の部長は、基礎資料に基づいて部門予算書案の内容を説明する。
3 予算編成方針に基づいて多角的にヒアリングを実施し、上記予算案の妥当性を検討し、
  決議を得る。」

[コメント5]

(1)大切なのは、各部門の部長が「来期、この予算で頑張って行こう」という共通の目的意識を
 共有する点、および各部門の社員へ説明して理解される様にする点です。

(2)「予算内容に影響を与えるリスク」を一覧化し、そこへの「リカバリー策」を明確化して
おくことが重要です。


「(取締役会の決議)
第21条 予算委員長は、総合予算案、月次資金計画書案、および各部門予算書案を取締役会
へ提出する。
2 各部門の部長は、取締役会へ出席し、基礎資料に基づいて部門予算書案の内容を説明する。
3 予算編成方針に基づいて多角的にヒアリングを実施し、上記予算案の妥当性を検討する。
4 上記予算書について取締役会の決議を得る。」

[コメント6]

(1)取締役会議事録は、債権者及び株主が閲覧できるので、将来の法的リスクに繋がらない様に
配慮する必要があります。

(2)上記の取締役会決議は、決算前の3月時点の社内予算の決議ですが、上場会社の場合
には、4月後半から5月初旬にかけて、「決算短信」の「業績予想」を発表しています。
 この間の事象等を含めて、同じ内容で発表するのか、客観的な資料に基づいて異なる
予算数値を発表するかの方針やルールを明らかにする必要があります。
 連結子会社等がある場合、連結子会社等から予算財務諸表を入手し、予算連結精算表を
作成し、「予算連結財務諸表」を作成しなければなりません。


「(年度予算書・部門予算書等の示達)
第22条 経営企画室長は、3月30日までに「年度予算書」、「部門別予算書」を各部長へ、
「月次資金計画書」を管理部長へそれぞれ示達する。

第23条 経営企画室長は、翌年度の4月10日までに、「部門別月次予算書」を作成し、
各部長へ提出する。」

[コメント7]

(1)「部門別月次予算書」は、「上期」・「下期」、必要があればさらに「四半期」に区分する。

(2)「部門別月次予算書」に「キャッシュ・フロー」概念を入れる場合は、例えば下記の様な
フォーマットにする方法も一案かと考えます。

(例):4月の「販売部門:月次損益及びキャッシュ・フロー計算書」

           4月・・・・翌3月  年度累計

売上高      120円

社内売上原価  △50円

人件費    △30円

販売費     △20円

営業利益     20円

売掛金増加   △10円

商品増加    △30円
   
営業キャッシュ・
フロー     △20円

              ・・・つづく・・・


●○ 編集後記 ○●


<今日のほっと川柳>

「 100歳超 5万人超 新時代! 」


 今月の25日で57歳になる。 

 自分の年齢が年々勝手に遠くへ行ってしまうような気がする。

 先日、日経新聞の記事を見てビックリした。


~100歳以上、最多の5.8万人~
~女性が87%、初の5万人超 比率1位は今年も島根~

 全国の100歳以上の高齢者が過去最多の5万8820人に上ることが12日、「敬老
の日」を前にした厚生労働省の調査で分かった。女性が87.1%を占め、初めて5
万人を超えた。前年から4423人増え、44年連続の増加。都道府県別の人口10万人
当たりの人数は島根が2年連続で1位だった。

 住民基本台帳を基に、9月15日時点で100歳以上となる高齢者数を都道府県を
通じて1日現在で集計した。2014年度中に100歳になった人と、なる予定の人の
合計は2万9357人。

 厚労省は「医療技術の進歩や高齢者の健康状態の改善が影響している」と分析。
急速に進む高齢化が改めて裏付けられた形だ。

 100歳以上の高齢者の内訳は女性が5万1234人、男性が7586人。今年度中に100
歳になった人と、なる予定の人では女性が2万5千人、男性が4357人。

 国内最高齢は、女性が大阪市東住吉区の大川ミサヲさんで116歳。男性はさい
たま市中央区の百井盛さんで、111歳だった。いずれも2年連続の最高齢。100歳
以上の人数を都道府県別にみると、東京が5028人で最多。神奈川3123人、大阪
3088人と続いた。

 人口10万人当たりの人数は、西日本で多く東日本で少ない「西高東低」の傾向
が続いており、今回も上位10県のうち9県を中国地方以西が占めた。一方、下位
は首都圏や大阪、愛知など大都市が目立ち、若い世代の転入の影響がうかがえる。
全国平均は46.21人で、前年から3.55人増えた。

 100歳以上の人数は調査が始まった1963年が153人だったが、98年に1万人を超
え、2012年に5万人を突破した。近年は1年に3千~4千人台のペースで増えて
おり、今後も増加が見込まれる。

 日本人の平均寿命(13年)は男性80.21歳、女性86.61歳。

                                 以  上

 「100歳って、奇跡的に長生きしている人」というイメージがあったが、
その数が5万人超って、本当にビックリした。

 ips細胞の再生医療が一般化したら、150歳まで生きる時代が来るかもしれない。

 でも、生きるためにはお金がかかる。年金には頼れない。

 健康で、社会に必要とされる仕事を続けられる力が必要だ。

 過去の実績や経験に執着せず、自分自身を常にリセットして好奇心を持ち
続ける「創造力」が大事ではないだろうか。

 芸術家は年齢とともにその才能が高まる場合が多い。

 仕事を感動を生み出すアートにする「アート力」が求められる時代
に入ってゆくのかも知れない。


第713回 予算編成手続マップ 「予算管理規程」(その6)

【絶版】「企業予算編成マニュアル」<共著>(清文社) P20より
 予算編成手続マップ
   1.前提
   2.予算管理規定

~前回より~

「(一般管理費等予算)
第15条 管理部長は、管理部門会議を開催し、予算編成方針に基づき、管理部門予算
 編成方針案を審議し、予算員会の決議を経て決定する。
2 管理部長は、管理部門予算編成方針に基づき、ベースアップ率、新入社員等の増員、
 予定退職者、各部門の人員異動の要請、および時間外手当の見積り等を勘案し、人事
 課長と協議の上、「人件費計画書」を作成する。
3 管理部長は、管理部門予算編成方針に基づき、必要運転資金状況の予想、金利の動向等 
 を勘案し、資金課長と協議の上、「借入金計画書」および「資金運用計画書」を作成する。
 なお、後述の資金予算と随時調整を図る。
4 管理部長は、後述の全社の「設備投資等申請書」より、総務課長と協議の上、「固定資産
 兼減価償却費計画表」を作成する。
5 管理部門各課長は、管理部門予算編成方針および上記計画書に基づき、次の予算案を
 作成し、管理部長に提出する。
(1) 人件費予算
(2) 固定資産購入・売却等予算
(3) 減価償却費予算
(4) 部門共通費予算
(5) 管理費予算
(6) 営業外損益予算
(7) 特別損益予算
(8) 税金等予算
6 人件費予算、減価償却費予算および部門共通費予算については、各部門へ賦課・配賦
 予算額を提示する。
7 管理部長は、各課長より提出された予算案について、管理部門予算編成方針を基礎
 として検討調整の上、管理部門予算案を作成し、経営企画室長に提出する。
8 管理部長は、管理部門予算額を本社費として各部門へ合理的基準により配賦する。」

[コメント]

(1)「予算編成方針」は、「中期経営計画」の「次年度行動計画」に基づいて作成され
  ますが、「管理部門予算編成方針」も「管理部門の中期経営計画」に基づいて作成
  されなければなりません。

(2)「管理部門予算編成方針」は、当期の管理部門の予算管理の過程の問題点・反省点等を
  踏まえて、作成されなければなりません。

(3)「管理部門予算編成方針」においては、「一般管理費」のほとんどが固定費なので、
  損益分岐点を下げる為に、下記の観点より「徹底的なコスト削減」を図る必要があり
  ます。

 1.費目別・相手先別に、「支払いを止めた場合に、どういうマイナス効果があるか」を
 検証し、大きな問題がない場合は原則として支払いを止める。
  例えば、専門誌の定期購読の支払いを止めても、インターネットで情報収集して特に
 問題なければ、支払いをストップする等です。

2.費目別・相手先別に、「他社比較」し、金額の妥当性を検証し、同一サービスを得ら
れる複数の選択肢のうち、最も安い金額となる相手先からの調達に切り替える。
  例えば、コピー用紙の1枚当たり単価が最も安い金額を提示する相手先へ積極的に
 切り替え、さらに社内用には再生紙等のさらに単価の安い紙を使う場合等です。
 また、事務所の移転費用等と新規賃借料を比較し、移転するか事務所賃借料を値下げ
 交渉するか等を検討する場合もあります。
 さらに、支払利息負担軽減の為、複数の金融機関に借り換えを前提とした場合の金利
 負担を提示してもらい、借り換えるか、金利値下げ交渉するかを選択する場合等も
 あります。

3.使用料そのものを合理的に減らして、管理費を抑制する。
 例えば、徹底的な節電を図り、電力使用料を抑制する場合などです。
 また、ペーパーレスを徹底的に電子化して行く。会議資料は電子資料で行うなども
 あります。

4.税務上損金不算入となる「交際費」や税務上リスクのある費用項目の抑制を図る。

5.残業時間の徹底的な抑制をする仕組みを構築する。
 ある会社では、会議を必ず立って行い、会議の短縮化を図り、定時作業時間内で作業
 を完了を定着化させているとのこと。

 6.上記の管理費を抑制する社内インセンティブが生まれないと、継続的にコスト
  ダウンは進んでいかないと考えます。
  例えば、管理費コスト削減額の10%については、社員全員が喜ぶ物・サービスを購入
することができるなど。(例:月に1回、若手落語家をよんで、落語鑑賞会を開くなど)

7.管理費の抑制方法のアイディアを継続的に募集する。
 今は、インターネットで様々な新しいサービス等が生まれているので、社員にリサー
チしてもらい、積極的なアイディアを募集することも一案かとも思います。

(5)「人事計画書」の作成については、下記の点に留意する必要があります。

 1.「中期経営計画書の人員計画の次期行動計画(増減・異動)」との整合性を図る。
 2.「人員の欠員補充等の次期の短期行動計画(増減・異動)」との整合性を図る。
 3.「給与」「賞与」「社会保険料」「交通費手当」「退職給付費用」を個人別計算を積み上
げて「人件費予算額」を算出する。
 4.「次期のベースアップ率」「社会保険料率の変更」「給与・賞与体系の変更」等を合理
的に予測する。
 5.役員の就任・退任予定を把握し、役員報酬、役員賞与、役員退職金等を合理的に見
積もる。
 6.人員の部門間の異動については、製造部門と他部門の人事異動は、製造費用の労務
費に影響するので、合理的かつ正確に予測する。

(6)「借入金計画書」については、「管理部門予算編成方針:(例)借入金残高の20%圧縮
 など」に準拠して作成します。
月次資金計画書で各月末残高で資金がマイナスになる場合は、必要に応じて、つなぎ
借入等を行う場合があるので、留意を要します。

(7)「資金運用計画書」については、余剰資金を安全で資金増加に繋がる運用を図る必要が
 あります。
 例えば「時価が異常に下がって、配当利回りの高い水準となっている銘柄の株式の購入」
「異常な円高局面での外貨預金へのシフト」「外貨通貨不安状況下での金(キン)の購入」
 など。

(8)「減価償却費計予算」については、「当期末の固定資産兼減価償却費管理台帳」を基礎 
 として、次期の固定資産増減を含めて、次期減価償却費を算出する。「製造部門減価償却
 費」と「販売部門減価償却費」「管理部門減価償却費」を合理的に算出します。

(9)「営業外損益予算」については、「資金運用計画表」より「受取利息・受取配当金等」
 を算出し、「借入金計画表」より「支払利息」を算出します。

(10)「特別損益予算」については、固定資産除却損等の様に合理的に予測できるものも
 ありますが、固定資産売却損益や投資有価証券損益等の様に「時価を合理的に見積もる
 ことが非常に困難な」面もあります。ただ、上場会社の場合は、業績予想で特別損益を
 加味した「税引後の次期純利益」を発表しているので、合理的に見積もる必要があり
 ます。

(11)「税金予算」については、「税務上の加算項目・減算項目」を合理的に予測をしなけれ
 ばなりません。また、「次期の税率変更」も合理的に予測する必要があります。

(12)本社費の各部門の配賦については、特に支払利息を各部門の財務状況に照らして
 合理的に配分し、部門別の資金収支改善を促す仕組みにして行くことが重要です。
個人的には、「部門別の目標営業キャッシュ・フローを設定して行くこと」が有効では
ないかと考えています。

              ・・・つづく・・・

●○ 編集後記 ○●


<今日のほっと川柳>

「 iPS 移植手術で 夢開く! 」


 STAP細胞で厳しい批判を受ける理研の中にあって、志ある研究者が
歴史的な扉を開いた。


産経新聞はこう伝えている。

~初のiPS移植 同級生コンビ好リレー 「手術成功」大きな一歩~

 「難しい場面では、汗が出るような…」。神戸市の先端医療センター病院で1
2日、目の難病を患う70代の女性に、世界で初めて人工多能性幹細胞(iPS
細胞)から作られた細胞が移植された。
 臨床研究を率いた理化学研究所の高橋政代プロジェクトリーダー(53)は、
京都大医学部の同級生で執刀医の栗本康夫同院眼科統括部長(53)とともに記者会見に
臨み、再生医療が踏み出した新しい一歩を喜んだ。

 午後2時20分から始まった手術に立ち会った高橋氏は、「度胸のよい人だと
知っているので安心していました。大満足の結果にしてくれた栗本先生に感謝の
気持ちです」と同級生を持ち上げた。その言葉を聞いた栗本氏は「大変うれしい」
と笑顔をみせ、「理想的な位置にシートが入った。成功と考えています」。

 患者は長い間、滲出(しんしゅつ)型加齢黄斑(おうはん)変性にかかってい
たため病巣が拡大し、薬の副作用で癒着が進んでいた。癒着をはがし、シートを
網膜に入れる手技は難度が高く、高橋氏も「やっぱり難しい場面では、汗が出る
ような…。私も緊張しました」と振り返った。

 患者の女性は順調なら1週間で退院できる見通しだ。ホッとした様子だったと
いい、細胞を定着させるため、うつぶせで寝ておく必要があることを知ると、く
だけた口調で「しんどいわぁ」と話したという。

 移植に備え、高橋氏らは昨年11月から細胞の培養を始めていた。同じ病気に
悩む全国の患者が期待を込めて注目する臨床研究の1例目。一般的な治療にする
までには、効果と安全性のバランスなど検証すべき課題は多い。高橋氏は「皆さ
んが治療できるようになって初めて『治療』と呼べる。道のりは長いが手術を見
ていて有望と確信したので頑張ります」と語った。

 ■「次見据えた戦略を」

 日本で初めてヒトES細胞を樹立した中辻憲夫・京都大教授の話「iPS細胞
によるヒトへの移植手術は大きな意義がある。胚性幹細胞(ES細胞)から続く、
研究者たちの努力が積み重なった結果だ。しかし、欧米ではES細胞による再生
医療の実用化を目指す取り組みが進んでおり、治験に入った企業もある。技術は
iPS細胞にも適用でき、実用化では海外が先行していることになる。

 本当に広く国民に恩恵を届けるには、安全性や治療効果の確立、低コストで細
胞を大量生産するなど多くの技術開発が不可欠だ。

 今回は医師主導の臨床研究であり、治療効果を期待するものではなく、安全性
の確認が第一の目的だ。医療応用への第一歩だが次にどうすればいいのか。今後
は、そうした実用化への具体的な道筋をしっかり見据えた戦略が必要になるので
はないか」
                                以 上

 執刀医の栗本康夫同院眼科統括部長(53)が京都大医学部の同級生。
 高橋リーダーの夫で、パーキンソン病治療の臨床研究への準備を進める高橋淳・
理化学研究所副所長(52)も京都大医学部の同級生。
 自殺した笹井芳樹氏も同級生。

 京都大iPS細胞研究所長の山中伸弥教授(52)も大学は違うが、同世代。

 凄い世代だ。

 高橋政代さんは京都大医学部ではテニス部に所属し、エレキギターも弾いていた
という。 マルチな、左脳だけでなく、右脳の感性ももったバランス感覚は
凄い。

 再生医療の夢を見ていた若者たちがお互いに協力し、時に刺激し合って、奇跡の
扉を大きく開けようとしている。

 その原点は「難病に苦しんでいる人をとにかく救いたい」という情熱にある。

 あきらめず、私心を捨て、情熱を込めて努力し続ける時、神様が奇跡の扉を開き、
感動の世界を広げるのかも知れない。


プロフィール

公認会計士・税理士 児玉厚

Author:公認会計士・税理士 児玉厚
-----------------------------------

はじめまして、児玉厚と申します。

私は、「予算会計」という新たな学問分野があっても良いのではないかと思っています。みなさんと一緒に、良い意味での「キャッチボール」をしながら、「予算会計」という分野を創っていければと思っています。


【自己紹介】
児 玉 厚(公認会計士・税理士)

<略歴> 

商社財務部の経理マン、
    監査法人の会計監査人、
         そして企業経営者に



昭和57年埼玉大学経済学部卒業。

神鋼商事㈱財務部、東陽監査法人を経て、
ゼロから起業を決意し、現在は、(株)スリー
・シー・コンサルティング
 代表取締役。


「決算報告エクスプレス・宝決算Ⅹプレス
(開示決算自動化システム)」<特許取得>

どれかひとつの立場に偏らず、全てを歩んできたからこそ見出すことができた「本質」を、みなさんにお伝えし、共有し、新しい時代における経理部の形、会計の世界を創造したいと真剣に考えています。


<主要著書>
『会社法決算書完全作成ガイド』
『開示決算ガイドブック』
『企業予算編成マニュアル』(清文社)
『有価証券報告書完全作成ガイド』(清文社)
『予算会計』(清文社)
 NEW!『<改定増補>予算会計』(清文社)

お知らせ
▼連載のお知らせ(11/2~)
税務研究会の「経営財務」にて3週連載します
 『キャッシュ・フロー予算制度構築』
第1回 損益予算からキャッシュ・フロー予算へ
第2回 キャッシュ・フロー予算の理解
第3回 キャッシュ・フロー予算制度構築の実務的ポイント
▼新刊発売のお知らせ
『<改定増補>予算会計』
キャッシュフロー予算作成プロセスの全体像が理解できる!
企業における目標管理の構築、実績の適正性を担保するために重要な財務諸表の作成手順を具体的に解説
新たに「応用編」を追加し、消費税率アップ等を織り込んだ最新版
 
book

カレンダー(月別)
10 ≪│2018/11│≫ 12
- - - - 1 2 3
4 5 6 7 8 9 10
11 12 13 14 15 16 17
18 19 20 21 22 23 24
25 26 27 28 29 30 -
【カテゴリーツリー】
登録フォーム
20141127110808807.jpg


氏名
姓: 名:
E-Mail ※



ご登録いただきました個人情報につきまして

※「予算会計メールマガジン」は、いつでも配信解除できるようにしております。
 その都度お届けするメールマガジンの文末に、常に配信解除URLを設置しております。

※ご登録いただきました情報は、予算会計メールマガジンの配信以外では一切利用いたしません。
 よって、予算会計メールマガジン以外の不必要な情報が届くことは一切ございません。
リンク
ogo_mini.gif


kaijikaikeiblog.jpg


zaimu.gif


seibunsha.jpg


メール
kaijikaikeiblog.jpg
著書に関するご質問もお受けしています。
メールでお気軽にお問い合わせください。