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第777回 「製造部門予算編成プロセス」「2 製造部門予算編成方針の作成」

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本日のINDEX
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1.「製造部門予算編成プロセス」「2 製造部門予算編成方針の作成」

2.予算実務のQ&A

3.編集後記

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1. 「販売部門予算編成プロセス」「(4)販売部門予算編成プロセス」


《販売部門予算編成プロセス》
 前回のメルマガ参照。

《製造部門予算編成プロセス》



「企業予算編成マニュアル」<共著>(清文社)【絶版】
のP101・102の
「製造部門予算編成プロセス」「2 製造部門予算編成方針の作成」
について再度見てみよう。

「製造部門予算編成プロセス」「2 製造部門予算編成方針の作成」

【作成目的】

 製造部長は「全社予算編成方針」に基づいて、製造部門の責任者、
担当者が合理的かつ効率的に予算編成を行っていくために、製造部
門内で多角的に協議し、製造部門の具体的な予算編成の行動指針と
して「製造部門予算編成方針」を作成し、部門の各責任者へ示達
する。

【ポイント】

○ 製造部門の当期損益実績および予算差異報告書の内容を分析し、
当期の問題点および課題を的確に反映させる。

○ 事前に、当期の製品別の変動製造単価、作業工程を多角的に
分析し、問題点・課題等を整理する。

○ 「中期経営計画」における次年度の製造部門の行動計画を基礎
とする。

○ 「全社予算編成方針」の目標部門利益および製品別の許容単位
製造原価を統括目標として明示する。

○ 製造部門が各課等の責任単位に細分化されている場合には、
原価管理目標を割り当てる。

○ 次期の製造部門の行動目標を重点項目として明示する。

○ 管理可能製造部門経費について、コストダウンの見地から
個別目標数値を明示する。

○ その他、製造部門の予算編成にあたり留意すべき点を明示
する。

         「製造部門予算編成方針」

【総括目標】
  
  目標部門利益:283百万円(全社予算編成方針より)

  A製品単位許容製造原価:766百万円
  B製品単位許容製造原価:748百万円

【重点項目】

 1.不良発生原因を徹底的に究明し、歩留率の改善を図る。
 2.原材料仕入先の選別および仕入単価の引下げ交渉を行う。
 3.外注先の選別、外注費単価の引下げ交渉を進め、さらに
  段階的に内生化を図る。
 4.単位作業時間、単位機械運転時間の短縮化を図る。
 5.新製品企画案を作成する。
 6.新製品の開発および既存製品の改良のため、産学共同研究
   ができる大学を調査交渉して決定する。
 7.管理可能製造間接費のコストダウンを図る。

【個別目標数値】

 <  項   目  >  <A製品>   <B製品>

1.許容歩留率        97% 95%
2.許容材料費構成比率 48%      36%
3.許容外注費構成比率     40%      52%
4.許容単位直接作業時間    47分      27分
5.許容単位機械運転時間    11分      53分

6.許容製造間接費         240百万円

【留意点】

1.社内売上高については、販売部門との交渉により、
  社内振替単価を決定する。

2.販売部門のクレーム費用の半分を負担する。


 メルマガ読者は、「製造部門予算編成方針」(帳票)をダウンロードできます。

                                 以  上
 
 
○●○ 解説/コメント ○●○

[ポイント]

(1) A製品およびB製品の目標完成品数量は、販売部門の
  次期営業戦略・在庫戦略により決まるので、この段階
  では明示されていない。

(2) 次年度より、製造部門は、コストセンターからプロ
  フィットセンターになる。(予算委員会決定事項)

  完成品数量×社内振替単価=社内売上高が計上される。

  この段階では、目標完成品数量および社内振替単価が
  決まっていないので、社内売上高は明示されていない。

  但し、目標部門利益は全社予算編成方針で決定されて
  いるので、明示されている。

(3) この段階では、完成品数量が確定していないので
   製品別の単位製造原価の目標値を明示している。


……………………………………………………………………………………………………

【参考資料1】実践型:予算シート(EXCELシート119)項目一覧(月1回定期配信)
        ※月1回定期配信 次回2015.1/6(火曜日)

【参考資料2】「予算会計」<共著>(清文社)の演習版「予算会計演習」33問
        ※月1回定期配信 次回2015.1/6(火曜日)

【参考資料3】「企業予算編成マニュアル」(清文社)[絶版]の171の帳票エクセルシート
        ※月1回定期配信 次回2015.1/6(火曜日)

……………………………………………………………………………………………………

2.予算実務のQ&A

「会計マネジメント」(公益財団法人 日本生産性本部 コンサルティング部 檜作昌史)
はとても実践的で良い本なので、この中からQ&A形式で紹介しよう。


【Q34】
「部門別採算管理制度の『社内仕切価格』に関連する『忌避宣言権(忌避宣言権)』とは
どのようなものですか?」

【A34】

 社内仕入れ価格の状況によっては、社内から仕入れるよりも外部から仕入れた方が
安いという状況が生じた場合、社内からの仕入を拒否して外部から仕入れる権利を
認めることがある。これを「忌避宣言権(きひせんげんけん)」という。
 忌避宣言権は事業部制など部門の自主性が高度な組織構造の場合は可能であるが、
全社的な観点からの利益増大とは相反する可能性がある。なぜなら社内取引は外部に資金が
出ていかない一方で、外部取引は外部に資金が出ていくからである。
 実際の運用においては短期的に社内仕切価格を引き下げて、その間に提供部門の効率化
によるコスト削減に努めるなどの対応をとる。また、この仕切価格を引き下げた結果として
提供部門が赤字になった場合には、この赤字額が提供部門の効率化目標と考え、赤字解消に
向けた取組みを促しやすい。


 みなさんはどのようにお考えになりますか?

 みなさん、ペンネームで自由にご意見返信して下さい。
 匿名の形で開示してゆきます。

 また、予算実務に係るご質問お待ちしております。

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3.編集後記


<今日のほっと川柳>

「 LED クリスマスツリーの 新聖夜! 」

 今日はクリスマス・イブ。

 1年は早い。

 赤崎氏、天野氏、中村氏の3人が青色LED開発でノーベル物理学賞を受賞した
ことは、日本人の心に希望の灯がともった。

 1879年、エジソンは京都の八幡 村にある「竹」に出会った事で、エレメントによる
白熱電球を発明した。
 当時「世界から夜が消えた」と呼ばれた。

 あれから135年が経った。
 
 LED照明の普及が加速している。

 通常、白熱電球の寿命は1,000~2,000時間、蛍光灯の寿命は6,000~12,000時間
程度といわれている。これに対してLEDの寿命は4~6万時間と、はるかに長い
のが特徴。4万時間としても、1日10時間の使用で10年以上もつ計算となる。

 LED照明を導入すれば、電気代が安く済むためにコスト(光熱費)削減が可能な
ほか、CO2削減、発熱が少ない、有害物質を含まない、虫が寄ってきにくい、防水
構造が容易など、多くのメリットがあると言われている。

ローマの共同通信はこう伝えている。


 ~バチカンのサンピエトロ広場で点灯されたクリスマスツリー~

  カトリックの総本山バチカンのサンピエトロ広場で19日、
クリスマスツリーの点灯式が行われ、本格的なクリスマスシーズンの到来を告げた。
 多くの見物客が訪れ、広場は華やいだ雰囲気に包まれた。
 イルミネーションで彩られたツリーは、イタリア南部カラブリア州から贈られ
た高さ25.5メートルのモミの木。同広場にツリーを飾る習慣は1982年に当時の
ローマ法王、故ヨハネ・パウロ2世が始めた。
 毎年、欧州各国から木が寄贈されている。

 点灯に合わせ、サンピエトロ大聖堂の照明が発光ダイオード(LED)に取り
換えられた。
 
 多くの家庭でLED照明のクリスマスツリーが飾られているだろう。

 美しい希望の光が多くの子供達の瞳に輝くに違いない。

(以上)
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第776回 「(4)販売部門予算編成プロセス」「(6) 販売計画書の作成」の「月次販売部門キャッシュ・フロー計算書」(帳票)<応用編>

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本日のINDEX
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1.「販売部門予算編成プロセス」「(4)販売部門予算編成プロセス」
「月次販売部門キャッシュ・フロー計算書」(帳票)<応用編>

2.予算実務のQ&A

3.編集後記

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1. 「販売部門予算編成プロセス」「(4)販売部門予算編成プロセス」
「販売部門資金予算編成プロセス」の「」(帳票)

《販売部門予算編成プロセス》

[1]着眼点 (10/30配信741回にて解説)
[2]販売部門予算編成方針の作成 (10/31配信742回にて解説)
[3]販売部門予算編成スケジュール表の作成 (11/4配信743回にて解説)
[4]販売戦略の作成
 ステップ1:「製品別・戦略別損益計算書(戦略リスト)を作成する。」 
(11/5配信744回にて解説)
 ステップ2:「製品別・戦略別損益計算書(戦略リスト)を作成する」 
(11/7配信746回にて解説)
[5]設備投資・処分等申請書の作成 (11/10配信747回にて解説)
[6]次期人事異動等申請書の作成」 (11/11配信748回にて解説)
[7]担当者別販売計画表
 (1)「担当者別販売計画表を作成する」 (11/13配信 750回にて解説)
 (2)「次期販売数量を合理的な根拠により予測する」(11/14配信 751回にて解説)
 (3)「次期月次販売単価を合理的に算定する」(11/17配信 752回にて解説)
 (4)担当者別販売計画表の作成
1:「担当者別販売計画表<営業マン:鈴木一也>」(11/18配信 753回にて解説)
2:「担当者別販売計画表<営業マン:鈴木一也>」(11/20配信 755回にて解説)
[8] 製品別販売計画書 (11/21配信 756回にて解説)
[9]製品別適正在庫表                (11/25配信 757回にて解説)
[10]売上高予算表                 (11/27配信 759回にて解説)
[11] 「販売部門個別費予算表」 (11/28配信 760回にて解説)
[12]「間接販売管理費予算表」           (12/ 1配信 761回にて解説)
[13] 「社内振替売上原価予算表」    (12/ 2配信 762回にて解説)
[14] 「販売部門予算書」              (12/ 3配信 764回にて解説)
[15]「 応用編:月次販売部門予算書NO.1:売上高明細」(12/ 5配信 765回にて解説)
[16] 「月次販売部門予算書NO.2:社内振替売上原価・粗利益明細」
(12/8配信766回にて解説)
[17] 「月次販売部門予算書」 (12/9配信767回にて解説)
[18] 「月次販売部門予算書NO.4:予算実績管理用の損益計算書」(帳票)
(12/11配信769回にて解説)
[19]「担当者別相手先別売上代金回収計画表」(その1)(12/12配信770回にて解説)
[20]「担当者別相手先別売上代金回収計画表」(その2)(12/15配信771回にて解説)
[21]「月次販売部門資金収支計画書:売上代金回収計画表」(12/16配信772回にて解説)
[22]「月次販売部門資金収支計画書:販売費支払計画表」(12/17配信773回にて解説)
[23]「月次販売部門資金収支計画書」(12/19配信775回にて解説)


「月次販売部門キャッシュ・フロー計算書」(帳票)<応用編>

 メルマガで説明してきた下記のエクセルシートは計算リンク
している。

1「担当者別相手先別販売計画表(その1・2)」
2「製品別販売計画書」
3「製品別適正在庫表」
4「売上高予算表」
5「販売部門個別費予算表」
6「間接販売管理費予算表」
7「社内振替売上原価予算表」
8「販売部門予算書」
9「月次販売部門予算書NO.1:売上高明細」
10「月次販売部門予算書NO.2:社内振替売上原価・粗利益明細」
11「月次販売部門予算書NO.3:予算損益計算書」
12「月次販売部門予算書NO.4:予算実績管理用の損益計算書」
13「月次販売部門資金収支計画書:
  担当者別相手先別売上代金回収計画表(鈴木一也)」
14「月次販売部門資金収支計画書:
  担当者別相手先別売上代金回収計画表(山田太郎)」
15「月次販売部門資金収支計画書:売上代金回収計画表(合計)」
16「月次販売部門資金収支計画書:販売費支払計画表」
17「月次販売部門資金収支計画書」

 上記のデータを基礎として
18「月次販売部門キャッシュ・フロー計算書」を作成する。

手順1
:15「月次販売部門資金収支計画書:売上代金回収計画表(合計)」
より、月次売掛金+月次受取手形=月次売上債権…(1)を計算する。
 さらに、「(1)当月売上債権-(2)前月売上債権=売上債権増減額…(3)」を
計算する。

手順2
:16「月次販売部門資金収支計画書:販売費支払計画表」
より、(4)未払金(販売費)を転記する。
 さらに、「(4)当月未払金-(5)前月未払金=未払金増減額…(6)」を
計算する。

手順3
:11「月次販売部門予算書NO.3:予算損益計算書」の月次の
(7)「部門純利益」を転記する。

手順4
:月次の下記計算を行う。

(7)部門純利益-(3)売上債権増減額+(6)未払金増減額
=月次販売部門キャッシュ・フロー…(8)

手順5
:キャッシュ・フロー予算を基礎として人事評価する場合は、
(8)の上期累計予算額と下期累計予算額が販売部門
の賞与査定の基礎となる。


メルマガ読者は、 下記より、「月次販売部門キャッシュ・フロー計算書」(帳票)<応用編>
(帳票)をダウンロードできます。


 
○●○ 解説/コメント ○●○

 前回の販売部門資金収支計画書は、直接法の販売部門の予算キャッシュ・フロー
計算書との同様に、月次収入‐月次支出=月次収支(営業活動によるキャッシュ・フロー)を
示している。
 でも、販売部門の部門純利益と営業活動によるキャッシュ・フローとの差異原因は表して
いない。
 そこで、間接法の販売部門の予算キャッシュ・フロー計算書でその差異原因が示されている。

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【参考資料1】実践型:予算シート(EXCELシート119)項目一覧(月1回定期配信)
        ※月1回定期配信 次回2015.1/6(火曜日)

【参考資料2】「予算会計」<共著>(清文社)の演習版「予算会計演習」33問
        ※月1回定期配信 次回2015.1/6(火曜日)

【参考資料3】「企業予算編成マニュアル」(清文社)[絶版]の171の帳票エクセルシート
        ※月1回定期配信 次回2015.1/6(火曜日)

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2.予算実務のQ&A

「会計マネジメント」(公益財団法人 日本生産性本部 コンサルティング部 檜作昌史)
はとても実践的で良い本なので、この中からQ&A形式で紹介しよう。


【Q33】
「部門別採算管理制度の『社内仕切価格の決定方法』とはどのようなものですか?」

【A33】

 社内仕切価格の決定方法は、大きく原価基準と市場基準に分けることができる。
 原価基準とは提供部門側のコストを基準に社内仕切価格を決めるもので、
 市場基準とは、原価に関係なく市場の実勢価格等を基準として社内仕切価格を
 決めるものである。
  原価基準はどちらかというと作り手側・売り手側からの発想であり、市場基準は
買い手側からの発想に近いということができる。

 社内仕切価格の決定方法は次のように分類される。

(1)原価基準の社内仕切価格
   1.実際原価基準
     1-a.利益上乗せ
     1-b.利益上乗せなし
   2.標準原価基準
     2-a.利益上乗せ
     2-b.利益上乗せなし

(2)市場基準による仕切価格
   1.実勢価格基準
   2.売価掛け率基準
   3.当時者交渉方法


 みなさんはどのようにお考えになりますか?

 みなさん、ペンネームで自由にご意見返信して下さい。
 匿名の形で開示してゆきます。

 また、予算実務に係るご質問お待ちしております。

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3.編集後記


<今日のほっと川柳>

「 ぶっ壊せ! アップル魂 アートせよ!  」


 昨日、映画「スティーブ・ジョブズ」を観た。

 1976年、スティーブ・ジョブスは、友人のスティーブ・ウォズニアックが試作した
パーソナル・コンピュータに感動し、売り込みを始める。製品名をアップルと名付ける。
 ジョブズの自宅ガレージが仕事場。セールスや出資依頼に奔走するが相手にされない。
 マイク・マークラと出会い、出資が決まり、アップル・コンピュータが
設立される。アップル1からアップル2、さらにアップル3は1980年10万台、
1984年に200万台を記録した。1980年に株式公開をした。
 世にない新しいコンピュータを創ろうとするがコストが膨大となり、赤字に
なっていった。スティーブの独善的姿勢もあり、1984年解任される。
 1996年に復帰し、2000年には、それまで拒否していたCEO就任を、正式に
受諾した。
 2001年3月、NeXTとアップルの技術を融合させ、オープンソース由来の技術を
積極的に取り込んだMac OS Xを発売。従来のMac OSの後継とした。
 同年、iTunesとiPodによって音楽事業に参入、音楽事業をパソコンと並ぶアップルの
事業の柱にした。2007年1月9日、Macworld 初日の基調講演にてジョブズがiPhoneを発表し、
アップルはNewton撤退以来9年ぶりに携帯コンピュータ事業に復帰する。

 映画を観て感じたことは次の点だ。

 世にない製品を作ろうとする創造家の判断基準は「未来の常識」にあるが、
世の中の人は「現在の常識」で判断するので、なかなか理解されない。

 あのジョブスでも、起業時は資金調達に奔走していたんだな。

 投資家は貸借対照表(オンバランス)のお金の数値で判断するが、
創造家は貸借対照表(オフバランス)の人の創造力に目を向けている。

 一般の人は「可能か否か」で判断し、創造家は「いかに不可能なことを可能にするか」を
追求している。

 コンピュータ(左脳)とアート(右脳)を融合したスティーブ・ジョブスの
挑戦する姿勢にはただただ敬服する。

 スティーブ・ジョブスがもたらした新たなパーソナル・コンピュータに
世界のどれだけの人が感動したか知れない。

 青い空に浮かぶ雲に、 心からこう言いたい。

 スティーブ、ありがとう!

第775回 「(4)販売部門予算編成プロセス」「15 販売部門資金予算編成プロセス:月次販売部門資金収支計画書

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本日のINDEX
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1.「販売部門予算編成プロセス」「(4)販売部門予算編成プロセス」
「販売部門資金予算編成プロセス」の「月次販売部門資金収支計画書」(帳票)

2.予算実務のQ&A

3.編集後記

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1. 「販売部門予算編成プロセス」「(4)販売部門予算編成プロセス」
「販売部門資金予算編成プロセス」の「月次販売部門資金収支計画書」(帳票)

《販売部門予算編成プロセス》

[1]着眼点 (10/30配信741回にて解説)
[2]販売部門予算編成方針の作成 (10/31配信742回にて解説)
[3]販売部門予算編成スケジュール表の作成 (11/4配信743回にて解説)
[4]販売戦略の作成
 ステップ1:「製品別・戦略別損益計算書(戦略リスト)を作成する。」 
(11/5配信744回にて解説)
 ステップ2:「製品別・戦略別損益計算書(戦略リスト)を作成する」 
(11/7配信746回にて解説)
[5]設備投資・処分等申請書の作成 (11/10配信747回にて解説)
[6]次期人事異動等申請書の作成」 (11/11配信748回にて解説)
[7]担当者別販売計画表
 (1)「担当者別販売計画表を作成する」 (11/13配信 750回にて解説)
 (2)「次期販売数量を合理的な根拠により予測する」(11/14配信 751回にて解説)
 (3)「次期月次販売単価を合理的に算定する」(11/17配信 752回にて解説)
 (4)担当者別販売計画表の作成
1:「担当者別販売計画表<営業マン:鈴木一也>」(11/18配信 753回にて解説)
2:「担当者別販売計画表<営業マン:鈴木一也>」(11/20配信 755回にて解説)
[8] 製品別販売計画書 (11/21配信 756回にて解説)
[9]製品別適正在庫表                (11/25配信 757回にて解説)
[10]売上高予算表                 (11/27配信 759回にて解説)
[11] 「販売部門個別費予算表」 (11/28配信 760回にて解説)
[12]「間接販売管理費予算表」           (12/ 1配信 761回にて解説)
[13] 「社内振替売上原価予算表」    (12/ 2配信 762回にて解説)
[14] 「販売部門予算書」              (12/ 3配信 764回にて解説)
[15]「 応用編:月次販売部門予算書NO.1:売上高明細」(12/ 5配信 765回にて解説)
[16] 「月次販売部門予算書NO.2:社内振替売上原価・粗利益明細」
(12/8配信766回にて解説)
[17] 「月次販売部門予算書」 (12/9配信767回にて解説)
[18] 「月次販売部門予算書NO.4:予算実績管理用の損益計算書」(帳票)
(12/11配信769回にて解説)
[19]「担当者別相手先別売上代金回収計画表」(その1)(12/12配信770回にて解説)
[20]「担当者別相手先別売上代金回収計画表」(その2)(12/15配信771回にて解説)
[21]「月次販売部門資金収支計画書:売上代金回収計画表」(12/16配信772回にて解説)
[22]「月次販売部門資金収支計画書:販売費支払計画表」(12/17配信773回にて解説)


企業予算編成マニュアル(清文社)

現在絶版となっている「企業予算編成マニュアル」<共著>
(清文社)[絶版]のP.225・226の「販売部門資金予算編成プロセス」
の「月次販売部門資金収支計画書」(帳票)について考察してみよう。


【作成の目的】

 販売部門の月次資金収支を明らかにするために、販売部門資金収支計画書が
作成される。
 具体的には、前述の「売上代金回収計画表」と「販売費支払計画表」より
作成される。

【ポイント】

1.「売上代金回収計画表」と「販売費支払計画表」の月次収入、月次資金支出を
  正確に転記する。
2.月次資金収支を明示する。
3.月次資金収支の内容について、管理部門と事前に会社全体としての資金計画
  との整合性を検討する。
4.当期の資金収支実績を十分に分析・検討して評価する。
5.会社全体の資金計画の観点より、月次資金収支の改善等のために必要な場合
  には、たとえば、費用の発生時期を調整する等により(販売費支払計画表の
  修正)、月次資金収支の修正を行う。
6.販売部門で承認を受けた上で、管理部門へ提出する。


            「販売部門資金収支計画書」

SOURCE
: 「売上代金回収計画表」と「販売費支払計画表」より転記

【当期末残高】
  「売掛金   :「404,795千円」「受取手形:323,765千円」
  「未払営業費:  2,466千円」

【4月】
 「売掛金回収額  :115,394千円」…(1)
 「受取手形決済額 :124,007千円」…(2)
 「資金回収額計  :239,401千円」…(1)+(2)=(3)
 「販売費支払額  : 17,197千円」…(4)
 「月次資金収支  :222,204千円」…(3)-(4)=(5)

【5月】
 「売掛金回収額  :114,984千円」…(6)
 「受取手形決済額 :134,133千円」…(7)
 「資金回収額計  :249,117千円」…(6)+(7)=(8)
 「販売費支払額  : 17,287千円」…(9)
 「月次資金収支  :231,830千円」…(8)-(9)=(10)

【6月】
 「売掛金回収額  :103,428千円」…(11)
 「受取手形決済額 :135,321千円」…(12)
 「資金回収額計  :238,749千円」…(11)+(12)=(13)
 「販売費支払額  : 19,898千円」…(14)
 「月次資金収支  :218,851千円」…(13)-(14)=(15)

7月~12月も同様。

【翌1月】
 「売掛金回収額  :105,750千円」…(16)
 「受取手形決済額 :126,000千円」…(17)
 「資金回収額計  :231,750千円」…(16)+(17)=(18)
 「販売費支払額  : 17,643千円」…(19)
 「月次資金収支  :214,107千円」…(18)-(19)=(20)

【翌2月】
 「売掛金回収額  : 92,700千円」…(21)
 「受取手形決済額 :127,350千円」…(22)
 「資金回収額計  :220,050千円」…(21)+(22)=(23)
 「販売費支払額  : 19,454千円」…(24)
 「月次資金収支  :200,596千円」…(23)-(24)=(25)

【翌3月】
 「売掛金回収額  :112,050千円」…(26)
 「受取手形決済額 :125,550千円」…(27)
 「資金回収額計  :237,600千円」…(26)+(27)=(28)
 「販売費支払額  : 19,143千円」…(29)
 「月次資金収支  :218,457千円」…(28)-(29)=(30)

【次期累計】
 「売掛金回収額  :1,595,606千円」…(31)
 「受取手形決済額 :1541,804千円」…(32)
 「資金回収額計  :3,137,410千円」…(31)+(32)=(33)
 「販売費支払額  :233,463千円」…(34)
 「月次資金収支  :2,903,947千円」…(33)-(34)=(35)

【次期末残高】
  「売掛金   :426,600千円」「受取手形:323,550千円」
    「売上代金回収計画表」より
  「未払営業費:  2,579千円」
     「販売費支払計画表」より

→「全社資金計画書」へ転記する。
→売掛金、受取手形、未払営業費を「次期貸借対照表」へ転記する。


 メルマガ読者は、「月次販売部門資金収支計画書」(帳票)をダウンロードできます。

                                 以  上
                           
○●○ 解説/コメント ○●○

[コメント]

(1) 販売部門資金収支計画書の資金収支を販売部門の目標値とし、
 当該目標の達成について人事評価制度に反映させる。
 そのことにより、個々の営業マンが「できるだけ売掛金の
 回収を早めるようにする」「危ない先には売らない」等の
 意識を高めて行くことにより、キャッシュ・フロー経営
 に資するようにして行くことが重要である。

(2)販売部門資金収支計画書の値がブレるリスクを洗い出し、
 対応策を事前に検討しておく。



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【参考資料1】実践型:予算シート(EXCELシート119)項目一覧(月1回定期配信)
        ※月1回定期配信 次回2015.1/6(火曜日)

【参考資料2】「予算会計」<共著>(清文社)の演習版「予算会計演習」33問
        ※月1回定期配信 次回2015.1/6(火曜日)

【参考資料3】「企業予算編成マニュアル」(清文社)[絶版]の171の帳票エクセルシート
        ※月1回定期配信 次回2015.1/6(火曜日)

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2.予算実務のQ&A

「会計マネジメント」(公益財団法人 日本生産性本部 コンサルティング部 檜作昌史)
はとても実践的で良い本なので、この中からQ&A形式で紹介しよう。


【Q32】
「部門別採算管理制度の『社内仕切価格の考え方』とは
 どのようなものですか?」

【A32】

 部門の業績を評価するうえで、社内仕切価格をどのように設定するかは非常に
重要なことである。特に前述のように製造部門と営業部門との仕切りをどうするか
には、企業の戦略性が表れる。
 企業は内部の取引だけでは利益を創出することはできず、市場において製品・
商品やサービスを販売することで初めて利益を得ることができる。そして、外部
への販売からもたらされた利益を企業内部の採算単位にどのように分配するかが、
部門別採算管理の内部振替の課題といってよい。
 つまり、各採算単位は企業全体の利益に対する貢献度に応じて利益の配分を
受け、その利益と見合ったコストとバランスがとれているかということが評価
されるわけである。
 社内でやり取りされる取引においては、価格が明確になっているわけではない。
 同じ商品やサービスが外部の市場でやり取りされている場合には市場価格が
存在するわけであるが、実際は社内取引とまったく同じ取引が市場に存在する
場合のほうが稀であり、価格の客観的な設定は非常に難しいのである。
 このように社内仕切価格を決めることは部門の業績を大きく左右する要因であり、
慎重に吟味したうえで社内で合意をとりつけて決定することが公正公平な業績評価
に不可欠である。

 みなさんはどのようにお考えになりますか?

 みなさん、ペンネームで自由にご意見返信して下さい。
 匿名の形で開示してゆきます。

 また、予算実務に係るご質問お待ちしております。

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3.編集後記


<今日のほっと川柳>

「 大戸屋の 心をいやす 母の味! 」


3年前にダイエットのために昼食を抜くようにした。最初の1カ月で8キロやせた時は
このまま行けば大学時代の体重に戻せるのではと期待していた。
 ところがそこから下がらない。少しずつ上がりはじめ、今では元の体重に戻っている。
 「夕食を制限しなきゃダメよ!」と言われ、あっさりした和食をとった方が良いのかな
と思っていた。
 先日、金曜日の夜10時に会社の近くにある大戸屋へ入った。

 驚いた。若い女性ばかり。えっ!何で!

 戦後アメリカの文化一色になり、「洋食がおしゃれ」という時代が長く続いていた
と思う。昔ならの和食は衰退の一途をたどり、最近ではコンビニ弁当を食べる人が増えて
いるとは感じていた。
 大戸屋のメニューは決して安くない。なのに何故こんな人気が?しかも女性に?

 大戸屋は50年以上前、池袋に開業した大戸屋食堂からスタートした。
当時は学生や労働者を対象としていた。
 1992年に火事で吉祥寺店が全焼してしまう。そこで、場所も吉祥寺ということで
女性向けのおしゃれなキレイな定食屋さんを作ろうということでリオープンしたところ
大ヒットして今に至る。

 安い、便利と反対の手間暇をかけた家庭料理が何故、支持されているのだろうか?

 昔は食事時になると、母親が台所でまな板で包丁で食材を切る「トントン」という
音が聞こえた。 でも今はそういう情景はほとんどない。
 家庭の味、いやされる食事というものがなくなっている。

 一方、心の悩みを抱える人はどんどん増えている。

 心の隙間を埋めるために、昔ながらの家庭料理を求める若者が増えているのかも知れない。

 また、世界的に日本食が評価されてきており、「洋食>和食」から「和食>洋食」
という志向の変化もあるのかも知れない。

第774回 「(4)販売部門予算編成プロセス」「15 販売部門資金予算編成プロセス:販売費支払計画表」

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本日のINDEX
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1.「販売部門予算編成プロセス」「(4)販売部門予算編成プロセス」
「販売部門資金予算編成プロセス」の「」(帳票)


2.予算実務のQ&A

3.編集後記

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1. 「販売部門予算編成プロセス」「(4)販売部門予算編成プロセス」
「販売部門資金予算編成プロセス」の「月次販売部門資金収支計画書:販売費支払計画表」(帳票)

《販売部門予算編成プロセス》

[1]着眼点 (10/30配信741回にて解説)
[2]販売部門予算編成方針の作成 (10/31配信742回にて解説)
[3]販売部門予算編成スケジュール表の作成 (11/4配信743回にて解説)
[4]販売戦略の作成
 ステップ1:「製品別・戦略別損益計算書(戦略リスト)を作成する。」 
(11/5配信744回にて解説)
 ステップ2:「製品別・戦略別損益計算書(戦略リスト)を作成する」 
(11/7配信746回にて解説)
[5]設備投資・処分等申請書の作成 (11/10配信747回にて解説)
[6]次期人事異動等申請書の作成」 (11/11配信748回にて解説)
[7]担当者別販売計画表
 (1)「担当者別販売計画表を作成する」 (11/13配信 750回にて解説)
 (2)「次期販売数量を合理的な根拠により予測する」(11/14配信 751回にて解説)
 (3)「次期月次販売単価を合理的に算定する」(11/17配信 752回にて解説)
 (4)担当者別販売計画表の作成
1:「担当者別販売計画表<営業マン:鈴木一也>」(11/18配信 753回にて解説)
2:「担当者別販売計画表<営業マン:鈴木一也>」(11/20配信 755回にて解説)
[8] 製品別販売計画書 (11/21配信 756回にて解説)
[9]製品別適正在庫表                (11/25配信 757回にて解説)
[10]売上高予算表                 (11/27配信 759回にて解説)
[11] 「販売部門個別費予算表」 (11/28配信 760回にて解説)
[12]「間接販売管理費予算表」           (12/ 1配信 761回にて解説)
[13] 「社内振替売上原価予算表」    (12/ 2配信 762回にて解説)
[14] 「販売部門予算書」              (12/ 3配信 764回にて解説)
[15]「 応用編:月次販売部門予算書NO.1:売上高明細」(12/ 5配信 765回にて解説)
[16] 「月次販売部門予算書NO.2:社内振替売上原価・粗利益明細」
(12/8配信766回にて解説)
[17] 「月次販売部門予算書」 (12/9配信767回にて解説)
[18] 「月次販売部門予算書NO.4:予算実績管理用の損益計算書」(帳票)
(12/11配信769回にて解説)
[19]「担当者別相手先別売上代金回収計画表」(その1)(12/12配信770回にて解説)
[20]「担当者別相手先別売上代金回収計画表」(その2)(12/15配信771回にて解説)
[21]「月次販売部門資金収支計画書:売上代金回収計画表」(12/16配信771回にて解説)



企業予算編成マニュアル(清文社)

現在絶版となっている「企業予算編成マニュアル」<共著>
(清文社)[絶版]のP.223・224の「販売部門資金予算編成プロセス」
の「月次販売部門資金収支計画書:販売費支払計画表」(帳票)
について考察してみよう。

【作成の目的】

 「販売部門個別費予算表」に基づいて、個別販売費(消費税等込)が
月々いくら支出されるかを明らかにするために、
販売費支払計画表が作成される。

【ポイント】

1.当期の科目別・相手先別等の資金支出実績を十分に分析・検討する。
2.「販売部門個別費予算表」の年間個別費予算額について、当期支払
  実績を十分に加味して、各科目ごとの月別の発生予想額を把握する。
  この場合、消費税等の課税科目については、「発生費用額×(1+
  0.05[消費税等率])」の額となる。
3.部門個別資産の減価償却費等の資金支出を伴わない販売費用
  は除かれる。
4.主要な相手先ごとの発注計画、決済条件を十分に検討する。
5.すでに発注済、見積書を入手済である等、個別取引が確定している
  ものは、取引に応じて支払計画明細を作成する。
6.上記の内容を合理的に積み上げて、各科目ごとに月別支払予想額を
  記入する。
7.当期末の未払営業費は、次期発生費用とは別に、販売費支出に含まれる。
  未払営業費  ××  / 現金・預金  ××
8.当期末の前払費用は、次期税込発生費用から除く。
  販売費    ××  / 前払営業費  ××
  仮払消費税等 ××
 ※資金支出を伴わない。
 
9.設例においては、人件費支出、部門共通費支出は、管理部門の一括管理と
 なっているので、「販売費支払計画表」には含まれていない。


            「販売費支払計画表」

SOURCE
:当期実績及び次期月次販売管理費資料

【科目】「配送梱包費」
 【内容】売上高×1%と予想
   【次期発生費用額】「29,250千円」…(1)
    「販売費個別費予算表」より転記
     【税込額】(1)×(1+1.08)=「31,590千円」…(2)
      【月次発生額】税込月次売上高×1%
       【決済条件】「当月分翌月末払」
  【当期末残高】未払営業費=3月売上高×1%×1.08
                  =「2,466千円」…(3)
(3)2,466千円は、決済条件が「当月分翌月末払」なので
  4月の配送梱包費支出 2,466千円…(4) となる。

  【4月分発生費用】(A製品4月売上高140,000千円+
  B製品4月売上高68,750千円)×1%=2,087.5千円…(5)
消費税等込の未払営業費=(5)×1.08=「2,255千円」…(6)
  (6)2,255千円は、5月に支払われる。…(7)
  
  5月~翌2月も同様の手順で記入する。

  【翌3月分発生費用】(A製品4月売上高120,000千円+
  B製品4月売上高118,750千円)×1%=2,387.5千円…(8)
消費税等込の未払営業費=(8)×1.08=「2,579千円」…(9)
  (9)2,579千円は、次々年度の4月に支払われるので、
 次期末現在は「未払営業費 (9)2,579千円」となる。
  仮に、他に未払営業費がない場合には、次期貸借対諸表の
 「未払金(未払営業費)=2,579千円…(10)」

毎月の配送梱包費支出を集計して次年度配送梱包費支出合計
31,478千円…(11)を計算・記入する。

 同様に、販売部門の「広告宣伝費」「クレーム関係費用」「交際費」
「旅費交通費」「租税公課(非課税)」「消耗品費」「賃借料」「雑費」
の年間予算額を基礎として、消費税等を考慮して、各月の支払額を
記入し、各月ごとの販売部門の販売費支出額を計算・記入する。

4月 販売支払額合計「 17,197千円」
5月 販売支払額合計「 17,287千円」
6月 販売支払額合計「 19,898千円」
7月 販売支払額合計「 22,841千円」
8月 販売支払額合計「 26,596千円」
9月 販売支払額合計「 20,269千円」
10月 販売支払額合計「 18,875千円」
11月 販売支払額合計「 17,720千円」
12月 販売支払額合計「 16,540千円」
1月 販売支払額合計 「 17,643千円」
2月 販売支払額合計 「 19,454千円」
3月 販売支払額合計 「 19,143千円」
次期の販売支払額累計 「233,463千円」

「未払営業費 2,579千円」

人件費支出、部門共通費支出は、管理部門で一括管理しているので、
上記表には含まれない。

→「販売部門資金収支計画書」へ転記する


メルマガ読者は、「月次販売部門資金収支計画書:販売費支払計画表」(帳票)
をダウンロードできます。


                                 以  上                             
○●○ 解説/コメント ○●○

[コメント]

(1)各販売費をもっとも効果的に売上高を伸ばせるように、月次に
 展開し、決済条件に基づいて、各月の支払額を相手先ごとに
 記入し、集計する。

(2)販売費支払計画表がブレるリスクを洗い出し、発生した場合の
 対応策を事前に協議する。

注:メルマガ読者へ配信しているエクセル計算シートは他の予算資料
と計算リンクしているので、月額数値が端数処理の関係で不一致に
なってる箇所があります。

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【参考資料1】実践型:予算シート(EXCELシート119)項目一覧(月1回定期配信)
        ※月1回定期配信 次回2015.1/6(火曜日)

【参考資料2】「予算会計」<共著>(清文社)の演習版「予算会計演習」33問
        ※月1回定期配信 次回2015.1/6(火曜日)

【参考資料3】「企業予算編成マニュアル」(清文社)[絶版]の171の帳票エクセルシート
        ※月1回定期配信 次回2015.1/6(火曜日)

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2.予算実務のQ&A

「会計マネジメント」(公益財団法人 日本生産性本部 コンサルティング部 檜作昌史)
はとても実践的で良い本なので、この中からQ&A形式で紹介しよう。


【Q31】
「部門別採算管理制度の『内部振替ルール』とは具体的に
 どのようなものですか?」

【A31】
(1)内部振替の意義
 業績を部門別に把握するときに、すべての部門が対外的に顧客と取引していればその把握は
簡単明瞭であるが、実際には分業化している企業活動において対外的な売上を上げているのは
販売(営業)部門だけである。しかし、企業は全社を挙げて利益獲得を目指さなければならない
ので、従業員全員が利益獲得を志向して活動することが求められる。そこで対外的に売上が発生
しない部門にも、できるだけ利益責任を持たせることで業績向上を図り、社内を活性化させる
方法の1つに内部振替がある。

(2)内部振替の仕組み
 内部振替は、部門間の製品部品・サービスの受渡しにおいて、提供側から受取側に対する
売上を立てることで提供側をプロフィットセンターとして扱うものである。前述のとおり、
その際の提供部門から受取部門への受渡しは、社内売上・社内仕入として各部門に計上する。

(3)社内仕切価格
 内部振替において、製品・サービス等の提供部門から受取部門への受渡しをあたかも取引
と考えて設定させる価格が「社内仕切価格」である。
 たとえば、製造部門をプロフィットセンターと捉えて製品を営業部門へ販売するときの
社内価格が社内仕切価格である。その他の例を挙げると、以下のとおりである。
・商事部門から製造部門への部品販売
・加工部署から組立部署への部品販売
・ホテル調理部から料飲部門への料理販売
 社内仕切価格は部門別採算管理制度を構築するうえで非常に重要な要素となる。


 みなさんはどのようにお考えになりますか?

 みなさん、ペンネームで自由にご意見返信して下さい。
 匿名の形で開示してゆきます。

 また、予算実務に係るご質問お待ちしております。

……………………………………………………………………………………………………

3.編集後記


<今日のほっと川柳>

「 先生の 悩み相談 SNS!


 大学時代の遊び仲間の中にも、教師になっている友人もいる。
 話を聞くと、先生の仕事は大変で、教師の方がうつ病になってしまう
ことも多いという。

 確かに、体罰はできないし、責任を転嫁されるし、家庭で礼儀作法
も躾られていないし、ツイッターなどでいじられるし、情報はインターネットで
簡単に調べられるし、学校と予備校の主従関係が逆転しているし、
「教師は生徒に何を、どのように教えるべきなのか?」ということをあらためて考えると
結構難しい。

日経新聞にこんな記事が掲載された。

~先生の悩み、SNSで解決
授業のコツは…支え合いの輪 「多忙で孤立」防ぐ~

 世界一多忙といわれる日本の教員を支えようと、東京のベンチャー企業が今年
3月に立ち上げた教員専用の会員制交流サイト(SNS)「センセイ・ノート」
が人気だ。掲示板で悩みを相談するだけでなく、授業や学級運営のコツから定期
試験の問題例まで、さまざまな情報を得ることができる。教員同士が支え合う輪
が広がっている。

アプリ開発で打ち合わせをする浅谷さん(右端、東京都目黒区)

 「日々の宿題の対応はどうされてますか。チェックや丸付けなどに毎回時間が
かかります。いい方法はないかと試行錯誤中です」。2年目という教員が書き込
むと、ほかの教員が「算数の宿題を出した時は答えを黒板に貼って、自分で丸付
けをしてから提出させるようにしています」と回答を寄せた。


会員制交流サイト「センセイ・ノート」

 センセイ・ノートの仕組みはフェイスブックに似ている。会員は教員や教員志
望者らに限定し、実名で勤務先と連絡先を登録する。小中高や都道府県ごとにほ
かの教員を探し、メッセージをやりとりすることも可能だ。職場を超えて仲間を
見つけ、教員同士がつながることができる。

 「質問板」に投稿すれば、ほかの教員からすぐさま回答がある。質問と回答は
匿名も可。授業の進め方や生徒指導の方法といった専門的なものから職場の懇親
会への出席をどうするかなど、さまざまな悩みが並ぶ。

 「引き出し」と名付けられたコーナーには教員自作の教材や指導計画、学級通
信などの資料が投稿されている。ほかの会員は自由に活用でき、資料を投稿した
教員は使用した教員からアドバイスをもらって自分の実践の質を高めている。
サイトを立ち上げたベンチャー企業「ルーペ」代表の浅谷治希さん(29)は教育
系の企業出身。教員をしている高校時代の同級生の姿を見て、アイデアを思いつ
いた。

 経済協力開発機構(OECD)の調査では、日本は事務作業も含む仕事時間が
最も長いとの結果が出た。だが、小規模の学校が増えて同僚の数は少なくなって
いるうえ、団塊世代の大量退職で若手教員の相談相手は減っている。浅谷さんは
「多忙な教員は職員室で孤立しがち。つながりをつくることで先生を支えたい」
と語る。

 会員数は11月末時点で約8千人。サイトの開設当初から利用している新潟県の
井上幸信教諭(37)は「同僚に相談しにくいことでも、匿名ならやりやすい。不
安や弱さを見せることもできる」と話している。

                       (以上)

 先生は生徒と真剣に向き合おうとし、かたくなに全てを自分でかんかえこんで
しまうことが多いのだろう。

 同じ悩みを持っている教師が日本中にたくさんいることを感じられるだけでも、

ホッとするし、勇気が湧いてくるのだろう。

 ITの時代の中で、「先生同士のSNS」ってとても素晴らしいスキームでは
ないでしょうか?

第772回 「(4)販売部門予算編成プロセス」「15 販売部門資金予算編成プロセス:月次売上代金回収計画表」

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本日のINDEX
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1.「販売部門予算編成プロセス」「(4)販売部門予算編成プロセス」
「販売部門資金予算編成プロセス」の「月次売上代金回収計画表」(帳票)


2.予算実務のQ&A

3.編集後記

━━…━━…━━…━━…━━…━━━━…━━…━━…━━…━━…━━
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1. 「販売部門予算編成プロセス」「(4)販売部門予算編成プロセス」
「販売部門資金予算編成プロセス」の「」(帳票)


《販売部門予算編成プロセス》

[1]着眼点 (10/30配信741回にて解説)
[2]販売部門予算編成方針の作成 (10/31配信742回にて解説)
[3]販売部門予算編成スケジュール表の作成 (11/4配信743回にて解説)
[4]販売戦略の作成
 ステップ1:「製品別・戦略別損益計算書(戦略リスト)を作成する。」 
(11/5配信744回にて解説)
 ステップ2:「製品別・戦略別損益計算書(戦略リスト)を作成する」 
(11/7配信746回にて解説)
[5]設備投資・処分等申請書の作成 (11/10配信747回にて解説)
[6]次期人事異動等申請書の作成」 (11/11配信748回にて解説)
[7]担当者別販売計画表
 (1)「担当者別販売計画表を作成する」 (11/13配信 750回にて解説)
 (2)「次期販売数量を合理的な根拠により予測する」(11/14配信 751回にて解説)
 (3)「次期月次販売単価を合理的に算定する」(11/17配信 752回にて解説)
 (4)担当者別販売計画表の作成
1:「担当者別販売計画表<営業マン:鈴木一也>」(11/18配信 753回にて解説)
2:「担当者別販売計画表<営業マン:鈴木一也>」(11/20配信 755回にて解説)
[8] 製品別販売計画書 (11/21配信 756回にて解説)
[9]製品別適正在庫表                (11/25配信 757回にて解説)
[10]売上高予算表                 (11/27配信 759回にて解説)
[11] 「販売部門個別費予算表」 (11/28配信 760回にて解説)
[12]「間接販売管理費予算表」           (12/ 1配信 761回にて解説)
[13] 「社内振替売上原価予算表」    (12/ 2配信 762回にて解説)
[14] 「販売部門予算書」              (12/ 3配信 764回にて解説)
[15]「 応用編:月次販売部門予算書NO.1:売上高明細」(12/ 5配信 765回にて解説)
[16] 「月次販売部門予算書NO.2:社内振替売上原価・粗利益明細」
(12/8配信766回にて解説)
[17] 「月次販売部門予算書」 (12/9配信767回にて解説)
[18] 「月次販売部門予算書NO.4:予算実績管理用の損益計算書」(帳票)
(12/11配信769回にて解説)
[19]「担当者別相手先別売上代金回収計画表」(その1)(12/12配信770回にて解説)
[20]「担当者別相手先別売上代金回収計画表」(その2)(12/15配信771回にて解説

企業予算編成マニュアル(清文社)

現在絶版となっている「企業予算編成マニュアル」<共著>
(清文社)[絶版]のP.221・222の「販売部門資金予算編成プロセス」
の「月次販売部門資金収支計画書:売上代金回収計画表」(帳票)
について考察してみよう。


【作成の目的】
 「製品別販売計画書」に基づく売上高(消費税等込)が月々にいくら
回収されるかを明らかにするために、「売上代金回収計画表」が作成される。
 また、「次期貸借対照表」の売掛金および受取手形の金額を算定するため
にも重要な資料となる。

【ポイント】
1.「担当者別売上代金回収計画表」の各月の発生額、回収額等を正確に
集計する。
2.当期の資金収支実績を十分に分析・検討し、「売上代金回収計画表」の
 妥当性を的確に評価する。必要がある場合には、「担当者別売上代金回収
計画表」を修正させる。
3.「次期貸借対照表」の売掛金および受取手形の金額を正確に算定する。


消費税率は書籍の5%から8%へ変更しております。


            「売上代金回収計画表」

(部門):販売部門
SOURCE:「担当者別売上代金回収計画表」
(NO.1~4)を集計

【区分】「当期末残高(3月)」
 【科目】「売掛金」
  【当月売上分】           「251,817千円」…(1)
  【前月売上分】           「140,076千円」…(2)
  【前々月以前売上分】        「 12,902千円」…(3)
   【当期末売掛金残】(1)+(2)+(3)=「404,795千円」… (4)
 【科目】「受取手形」
  【翌月決済予定分】   「124,007千円」…(5)
  【翌々月決済予定分】  「134,133千円」…(6)
  【翌々々月決済予定分】 「 65,625千円」…(7)
   【当期末売掛金残】(5)+(6)+(7)=「323,765千円」…(8)

【区分】「4月」
 【科目】「売上高」【金額】 「208,750千円」…(9)
 【科目】「売掛金発生額」
【金額】(9)×(1+0.08) =「225,450千円」…(10)
 【科目】「売掛金」
  【当月売上分】(10)より 「225,450千円」…(11)
  【前月売上分】     「140,256千円」…(12)
  【前々月以前売上分】  「 13,824千円」…(13)
 【科目】「受取手形」
  【翌月決済予定分】   「134,133千円」…(14)
  【翌々月決済予定分】  「135,321千円」…(15)
  【翌々々月決済予定分】 「 65,625千円」…(16)

  【当月売掛金回収額】   「115,394千円」…(17)
  【当月手形決済額】(5)より 「124,007千円」…(18)


【区分】「5月」
【科目】「売上高」【金額】 「213,750千円」…(19)
 【科目】「売掛金発生額」
【金額】(19)×(1+0.08) =「230,850千円」…(20)
 【科目】「売掛金」
  【当月売上分】(20)より 「230,850千円」…(21)
  【前月売上分】     「127,350千円」…(22)
  【前々月以前売上分】  「 16,128千円」…(23)
 【科目】「受取手形」
  【翌月決済予定分】   「135,321千円」…(24)
  【翌々月決済予定分】  「146,193千円」…(25)
  【翌々々月決済予定分】 「 40,500千円」…(26)

  【当月売掛金回収額】    「114,984千円」…(27)
  【当月手形決済額】(14)より 「134,133千円」…(28)

【区分】「6月」
【科目】「売上高」【金額】 「256,250千円」…(29)
 【科目】「売掛金発生額」
【金額】(29)×(1+0.08) =「276,750千円」…(30)
 【科目】「売掛金」
  【当月売上分】(30)より 「276,750千円」…(31)
  【前月売上分】     「136,350千円」…(32)
  【前々月以前売上分】  「 11,250千円」…(33)
 【科目】「受取手形」
  【翌月決済予定分】   「146,193千円」…(34)
  【翌々月決済予定分】  「123,300千円」…(35)
  【翌々々月決済予定分】 「40,500千円」…(36)

  【当月売掛金回収額】    「103,428千円」…(37)
  【当月手形決済額】(24)より 「135,321千円」…(38)

7月から12月までも同様。

【区分】「翌1月」
【科目】「売上高」【金額】 「221,250千円」…(39)
 【科目】「売掛金発生額」
【金額】(39)×(1+0.08) =「238,950千円」…(40)
【科目】「売掛金」
  【当月売上分】(40)より 「238,950千円」…(41)
  【前月売上分】     「112,050千円」…(42)
  【前々月以前売上分】  「 18,000千円」…(43)
 【科目】「受取手形」
  【翌月決済予定分】   「127,350千円」…(44)
  【翌々月決済予定分】  「125,550千円」…(45)
  【翌々々月決済予定分】 「60,750千円」…(46)

  【当月売掛金回収額】    「105,750千円」…(47)
  【当月手形決済額】 「126,000千円」…(48)

【区分】「2月」
【科目】「売上高」【金額】 「247,500千円」…(49)
 【科目】「売掛金発生額」
【金額】(49)×(1+0.08) =「267,300千円」…(50)
【科目】「売掛金」
  【当月売上分】(50)より 「267,300千円」…(51)
  【前月売上分】     「131,850千円」…(52)
  【前々月以前売上分】  「 15,750千円」…(53)
 【科目】「受取手形」
  【翌月決済予定分】   「125,550千円」…(54)
  【翌々月決済予定分】  「121,950千円」…(55)
  【翌々々月決済予定分】 「67,500千円」…(56)

  【当月売掛金回収額】    「 92,700千円」…(57)
  【当月手形決済額】(44)より 「127,350千円」…(58)

【区分】「3月」
【科目】「売上高」【金額】 「238,750千円」…(59)
 【科目】「売掛金発生額」
【金額】(59)×(1+0.08) =「257,850千円」…(60)
【科目】「売掛金」
  【当月売上分】(60)より 「257,850千円」…(61)
  【前月売上分】     「153,000千円」…(62)
  【前々月以前売上分】  「15,750千円」…(63)

  「次期末売上債権
:売掛金=(61)+(62)+(63) =「426,600千円」…(64)

 【科目】「受取手形」
  【翌月決済予定分】   「121,950千円」…(65)
  【翌々月決済予定分】  「134,100千円」…(66)
  【翌々々月決済予定分】 「67,500千円」…(67)

  「次期末売上債権
:受取手形=(65)+(66)+(67) =「323,550千円」…(68)

  【当月売掛金回収額】    「112,050千円」…(69)
  【当月手形決済額】(54)より 「125,550千円」…(70)

  【次年度資金回収累計】   「3,137,410千円」…(71)


→「販売部門資金収支計画書」へ転記する。


 メルマガ読者は、「月次販売部門資金収支計画書:売上代金回収計画表」(帳票)
(帳票)をダウンロードできます。


                                 以  上
                             
○●○ 解説/コメント ○●○

[コメント]

(1) 下記の「担当者別相手先別売上代金回収計画表」をそれぞれ集計した値を
「売上代金回収計画表」へ転記する。

NO.1「担当者別売上代金回収計画表<鈴木一也>(A製品)
    相手先:Y株式会社 決済条件「20日締翌月末2カ月手形入金」

NO.2「担当者別売上代金回収計画表<鈴木一也>(B製品)
    相手先:O株式会社 決済条件「20日締翌々月10日振込入金」

NO.3「担当者別売上代金回収計画表<山田太郎>(A製品)
    相手先:X株式会社 決済条件「末締翌々月末振込入金」

NO.4「担当者別売上代金回収計画表<山田太郎>(B製品)
    相手先:Z株式会社 決済条件「末締翌月末3カ月手形入金」

(2) 決済条件により、予算貸借対照表の「受取手形」「売掛金」の
  金額が異なる。

  この値が大きくなればなるほど、予算キャッシュ・フローは
  悪化することになる。

  つまり、営業マンが取引先との契約交渉の中で、決済条件を
 どう交渉するかが重要なのである。

  もし、営業マンの業績評価(賞与評価等)が営業キャッシュ・
 フローで評価されるとしたら、自動的に決済条件の短縮化を図る
 行動になってゆくのではないだろうか。


……………………………………………………………………………………………………

【参考資料1】実践型:予算シート(EXCELシート119)項目一覧(月1回定期配信)
        ※月1回定期配信 次回2015.1/6(火曜日)

【参考資料2】「予算会計」<共著>(清文社)の演習版「予算会計演習」33問
        ※月1回定期配信 次回2015.1/6(火曜日)

【参考資料3】「企業予算編成マニュアル」(清文社)[絶版]の171の帳票エクセルシート
        ※月1回定期配信 次回2015.1/6(火曜日)

……………………………………………………………………………………………………

2.予算実務のQ&A

「会計マネジメント」(公益財団法人 日本生産性本部 コンサルティング部 檜作昌史)
はとても実践的で良い本なので、この中からQ&A形式で紹介しよう。


【Q29】
「部門別採算管理制度における『システムのチェックポイント』とは具体的に
 どのようなものですか?」(その2)

【A29】
 会計システムに必要な要件をチェックするには、以下の項目がポイントとして
挙げられる。

b.部門別採算管理表の作成が自動的にできると非常に効率的である。
 しかしながら、採算管理表の自動作成までシステム化されている企業はそう多くない。
 最近の会計ソフトではたいてい部門別採算管理ができるようになっているが、自社に
 マッチした仕組みとするには何らかのカスタマイズが必要であり、また、組織変更や
 基準・ルールなどのさまざまな変更に弾力的に対応することが困難である。
  中堅・中小企業では、ほとんどが手作業で作成しているのが現状である。
 採算管理表には、計画・実績・達成度・計画差異・前年増減が自動的に出力されるか
どうかをチェックする。

c.配賦基準・配賦割合の設定機能

 PCCやCCの費用の配賦基準を設定し、配賦割合を計算するためのテーブルがあるかどうかを
 チェックする。テーブルがある程度自由に設定できるかどうか、自社の配賦基準が設定できる
 かどうかをチェックする。
d。全社システムとの連動性

 会計システムと他のシステムとの連動性をチェックする。

 部門別採算管理では配賦割合の計算で会計データ以外のデータを使う。
したがって、部門別採算管理に必要な他のデータを扱うシステムに連動しているか
どうかをチェックする。
 連動できない場合は手作業によりデータ加工をすることになる。

 みなさんはどのようにお考えになりますか?

 みなさん、ペンネームで自由にご意見返信して下さい。
 匿名の形で開示してゆきます。

 また、予算実務に係るご質問お待ちしております。

……………………………………………………………………………………………………

3.編集後記


<今日のほっと川柳>

「 修羅場こそ 愚直に生きる 経営道 ! 」


 12月2日(米国時間)、自動車部品大手「タカタ」製エアバッグの品質問題で、
タカタは、米高速道路交通安全局(NHTSA)にあてた書簡で、米南部でやっ
ている調査リコールを、全米に拡大することを拒否した。

 「調査を終えること無く、このような要請を受けたことに驚いている」

 その言葉遣いに、多くの業界関係者も驚いた。

一方で、完成車メーカーのホンダは、自社の負担で調査リコールを全米に広げると表明した。

タカタに対する不信は世界へ広がっている。

 クレームに対する企業の姿勢を誤ると致命傷になるということを
痛烈に教示している。

 日経新聞にこんな特集記事が掲載された。

~「クレーム対応」は一番大切な仕事
 (カルビーCEO松本晃のシンプル経営教室)~

 社員を動機づけ、利益を出し、会社を成長させ続けるために必要なことは何か。
ジョンソン・エンド・ジョンソン日本法人社長などを経て、2009年6月からカル
ビー会長兼CEO(最高経営責任者)となった松本晃氏が、マネジメントを実践
する上での悩みに解答する。今回は「クレーム対応」を取り上げる。

Q.当社の製品に対し、消費者から「使い始めた途端に破損した」とのクレーム
を受けました。現在、緊急対応している最中ですが、どのような姿勢で臨めば適
切なのか確信が持てません。解決につなげるまでの手立てを教えてください。
(製造業)

 クレーム対応は、数多ある経営者の仕事の中で最も重要と言っても過言ではあ
りません。「トラブル・メイクス・ビジネス」。
 問題のないところにビジネスは生まれません。
 お客様がクレームという形で、改善のヒントを与えてくれたのですから、むしろ
感謝すべきなのです。

 クレームに対して誠実に応じれば、会社に対する信用力が増し、「お客」が
「顧客」に変わる可能性が出てきます。

 「お客」とは自分で商品を買う人のこと。
一方、「顧客」とは他人にも商品を勧めてくれる人のことです。
クレームを真摯に解決し、信頼を得て顧客を増やせば、顧客が顧客を呼んで安定
経営につながります。
カルビーではクレームを「ご指摘」と呼び、前向きに取り組むようにしています。

 クレームを受けた際、トップが実行すべき最大の仕事は、その内容がどの程度、
深刻なレベルかを判別することです。お客様への損害が大きいものほど素早く手
を打ちます。

■異物混入事故の後売り上げも回復

 具体的なクレームの対応方法を説明するため、カルビーで以前に起きたガラス
片混入事故を例として挙げます。

 スナック菓子の「堅あげポテト 関西だしじょうゆ」の中にガラス片が混入し、
お客様の1人が唇を傷つけてしまったのです。お客様相談室に電話連絡が入った
ことで発覚しました。非常に重大な問題でしたから、即、緊急対応すべき案件と
して位置づけました。

 非常に深刻なクレーム(危機)に対応する場合、守るべきキープロセスがあります。

 (1)顧客優先、(2)速やかな情報開示、(3)経営幹部による率先垂範、
(4)スピード対応、(5)再発防止及びビジネスの再構築――の5つです。

 私はこの原則に従いました。「2人目の犠牲者を絶対に出さないことを最優先
する」といち早く宣言したのです。

 事故は、フライヤー(じゃがいもを揚げる装置)の照明器具がガラス製だった
ために起きました。経年劣化と熱で照明器具の一部が破損し、破片が混入してし
まったのです。

 原因が究明できたのは事故発生から3日後でした。私はその時点ですぐ、問題
の起きた工場から「堅あげポテト」の出荷停止を決めました。同時に、店頭販売
している対象商品の全品回収を命じました。

 2次被害のリスクは必ず減らさなければなりません。そこで、既に商品を購入
したお客様には、全額返金を前提に、食べかけのものも含めて返品していただく
ことにしました。

 回収の対象は約534万袋にも上り、コストは甚大です。
しかし、顧客の安全を第一に守るため、迷いませんでした。

 もちろん、被害に遭われた方を訪問し、原因の説明と謝罪、治療費の負担を申
し出たことは言うまでもありません。

 次に情報開示も徹底しました。「どんなにカルビーにとってマイナスの事実で
も例外なく報告すること。その代わり、得た情報は包み隠さずみんなで共有する。
さらに、社内で判明したことは全て隠さずお客様にも公表すること」を厳命したのです。
情報を隠して、後でウソや新事実が発覚することが信用を最も失いますから。

 従業員は私の指示通りに行動しました。
ホームページや各種メディアを通じて、事故原因の説明や製品の回収状況、お客様への
対応などを逐一伝えたのです。

 また、事故が起きたフライヤーの照明器具はすぐ撤去し、早急に全工場で同様
のリスクがないか総点検しました。その上で再発防止策として、ガラス製の照明
器具を全廃して材質を変えました。

 率先垂範でスピード対応した結果、2カ月後には流通在庫や既にお客様のお手
元にある商品の返品対応をほぼ完了し、約534万袋中、約129万袋を回収して事態
は収束に向かいました。最終的に異物混入のお申し出は4件でしたが、おけがを
された方は最初のお一人でした。

 大変な迷惑をおかけしたのですから、堅あげポテトは売れなくなってもおかし
くありません。しかし、意外にも売り上げは以前より増えました。私たちの姿勢
を見て、お客様が安心してくださったのが一因ではないかと考えています。

 クレームが起きたら、誠意を持って対処する。そうすれば会社はきっとよくなります。

                              (以 上)

 企業も法人であり、その人格が問われる。

 人の本性は平時ではなく、ピンチになった時に表れる。

 「修羅場な時こそ、愚直に誠実に行動すること」が大事だ。

 特に、トップがその先頭に立つことが重要だ。

 「大きな損失を負担しても、お客様のクレームに誠実に対応する姿勢」が
 ピンチをチャンスにかえる「運」をもたらす。

 企業も社会から愛される存在になって行かなければ、その継続性は
確保されないのではなかろうか。

プロフィール

公認会計士・税理士 児玉厚

Author:公認会計士・税理士 児玉厚
-----------------------------------

はじめまして、児玉厚と申します。

私は、「予算会計」という新たな学問分野があっても良いのではないかと思っています。みなさんと一緒に、良い意味での「キャッチボール」をしながら、「予算会計」という分野を創っていければと思っています。


【自己紹介】
児 玉 厚(公認会計士・税理士)

<略歴> 

商社財務部の経理マン、
    監査法人の会計監査人、
         そして企業経営者に



昭和57年埼玉大学経済学部卒業。

神鋼商事㈱財務部、東陽監査法人を経て、
ゼロから起業を決意し、現在は、(株)スリー
・シー・コンサルティング
 代表取締役。


「決算報告エクスプレス・宝決算Ⅹプレス
(開示決算自動化システム)」<特許取得>

どれかひとつの立場に偏らず、全てを歩んできたからこそ見出すことができた「本質」を、みなさんにお伝えし、共有し、新しい時代における経理部の形、会計の世界を創造したいと真剣に考えています。


<主要著書>
『会社法決算書完全作成ガイド』
『開示決算ガイドブック』
『企業予算編成マニュアル』(清文社)
『有価証券報告書完全作成ガイド』(清文社)
『予算会計』(清文社)
 NEW!『<改定増補>予算会計』(清文社)

お知らせ
▼連載のお知らせ(11/2~)
税務研究会の「経営財務」にて3週連載します
 『キャッシュ・フロー予算制度構築』
第1回 損益予算からキャッシュ・フロー予算へ
第2回 キャッシュ・フロー予算の理解
第3回 キャッシュ・フロー予算制度構築の実務的ポイント
▼新刊発売のお知らせ
『<改定増補>予算会計』
キャッシュフロー予算作成プロセスの全体像が理解できる!
企業における目標管理の構築、実績の適正性を担保するために重要な財務諸表の作成手順を具体的に解説
新たに「応用編」を追加し、消費税率アップ等を織り込んだ最新版
 
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