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第739回 予算編成方針と中期経営計画について(その9)「全社予算スケジュール」

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本日のINDEX
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1.「全社予算スケジュール」
 『企業予算編成マニュアル(児玉厚共著)』 P62より

2.予算実務のQ&A

3.編集後記

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1. 「全社予算スケジュール」
 『企業予算編成マニュアル(児玉厚共著)』 P62より

※2000年発刊なので、陳腐化している部分についてはコメントを付し、
 読み替えていただけるようにして行きたいと考えています。

 「全社予算編成スケジュール」例は下記の通りです。

<ステップ1>

【項 目】全社予算編成方針および全社予算編成スケジュール表の内示
【日 程】1月25日
【内 容】各部長への内示
 

<ステップ2>

【項 目】部門別予算編成方針の提出
【日 程】2月1日
【内 容】各部門の部長より、経営企画室へ提出


<ステップ3>

【項 目】販売戦略の提出
【日 程】2月10日
【内 容】販売部門の部長より、経営企画室へ提出


<ステップ4>

【項 目】設備投資・処分等申請書の提出
【日 程】2月12日
【内 容】各部門の部長より、経営企画室へ提出


<ステップ5>

【項 目】設備投資・処分計画の決定
【日 程】2月13日
【内 容】予算委員会で決定
 

<ステップ6>

【項 目】次期人事異動等申請書の提出
【日 程】2月14日
【内 容】各部門の部長より、経営企画室へ提出


<ステップ7>

【項 目】次期人員増減及び異動予定表の決定
【日 程】2月15日
【内 容】予算委員会で決定


<ステップ8>

【項 目】販売計画書の提出
【日 程】2月18日
【内 容】販売部門の部長より、経営企画室へ提出


<ステップ9>

【項 目】製品別作業工程兼標準投入表の提出
【日 程】2月19日
【内 容】製造部門の部長より、経営企画室へ提出


<ステップ10>

【項 目】生産計画明細表兼製品在庫表の提出
【日 程】2月23日
【内 容】製造部門の部長より、経営企画室へ提出


<ステップ11>

【項 目】社内振替単価の決定
【日 程】3月10日
【内 容】予算委員会で決定


<ステップ12>

【項 目】部門予算書の提出
【日 程】3月15日
【内 容】各部門の部長より、経営企画室長へ提出


<ステップ13>

【項 目】部門資金収支計算書の提出
【日 程】3月17日
【内 容】各部門の部長より、管理部門の財務部長へ提出


<ステップ14>

【項 目】月次資金計画書の提出
【日 程】3月22日
【内 容】財務部長より、経営企画室へ提出


<ステップ15>

【項 目】総合予算案(予算損益計算書、予算貸借対照表、予算株主資本等
     変動計算書および予算キャッシュ・フロー計算書並びに月次資金
     計画書)および部門予算書の提出
【日 程】3月23日
【内 容】経営企画室より、予算委員会へ提出


<ステップ16>

【項 目】各部長に対するヒアリング
【日 程】3月24日~27日 
【内 容】予算委員会で各部長からヒアリング


<ステップ17>

【項 目】総合予算案および部門予算書の承認
【日 程】3月28日
【内 容】予算委員会で承認


<ステップ18>

【項 目】総合予算案および部門予算書の決定
【日 程】3月29日
【内 容】取締役会で決定


<ステップ19>

【項 目】予算発表会の開催・総合予算書および部門予算書の配布
【日 程】3月30日
【内 容】社長主催/全員参加


<ステップ20>

【項 目】月次部門予算書の作成
【日 程】3月31日~4月4日
【内 容】部門予算書より、経営企画室で作成


<ステップ21>

【項 目】月次部門予算書の決定
【日 程】4月5日
【内 容】予算委員会で決定


<ステップ22>

【項 目】月次部門予算書の内示
【日 程】4月6日
【内 容】経営企画室長より、各部長へ提出



             
○●○ 解説/コメント ○●○

(1)「全社予算編成スケジュール」についても、当期のスケジュール
  の問題点等が次期のスケジュールで是正されているかという点、
  すなわちPDCAサイクルが回り、質的向上を目指す点が重要
  と考えます。

(2) 予算編成において最も重要な点は、「社員の心を目標に向かって
  一つにする」点ですので、スケジュールには表れない水面下の
  協議が重要となります。
  利害が衝突する場合、「経営理念から見て、どう行動すべきか」
  「難しい目標にチャレンジすることを促進する人事評価制度」
  などより、解決を図ってゆくことが重要と考えます。

(3) スケジュールが予定通りにいかないリスクを事前に洗い出し、
 その場合のリカバリー対応策を準備して行くことも重要と
 考えます。

    以 上

【参考資料1】実践型:予算シート(EXCELシート119)項目一覧(月1回定期配信)
        ※月1回定期配信 次回2014.11/4(月曜日)

【参考資料2】「予算会計」<共著>(清文社)の演習版「予算会計演習」33問
        ※月1回定期配信 次回2014.11/4(月曜日)

【参考資料3】「企業予算編成マニュアル」(清文社)[絶版]の167の帳票エクセルシート
        ※月1回定期配信 次回2014.11/4(月曜日)


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2.予算実務のQ&A

 メルマガ会員の皆様からいただいたご質問と児玉の回答を紹介して参ります。
 ぜひ実務にご活用ください。


 上場会社の経理の方とお会いしたり、実務意見交換会などを開催すると、とても
勉強になる。この場合、私が完全に質問する立場になる。一つの例をご紹介しよう。


【Q1】(メルマガ読者からの質問)

 「児玉先生が使われている財管一致」とはどういう意味ですか?

【A1】(児玉)

 「財務会計」の値と「管理会計」の値を一致させることをいいます。

 以前、監査法人で監査していると、下記のような状況によく遭遇しました。

財務会計の会計システムの4月~9月の上期の機器売上高合計=100億円・・・(1)
管理会計の販売システムの4月~9月の上期の機器売上高合計= 99億円・・・(2)
(数値は仮説)

財管不一致金額=(1)100億円-(2)99億円=1億円・・・(3)

「この差は何ですか?」とお聞きしても、明快な回答が返ってきませんでした。

 これはまさに「財管不一致」ということになります。

 ERPに代表される様に、1つのシステムで共通のデータベースから財務会計の値と
管理会計の値をアウトプウトできれば、両者は必ず一致しまし、効率化にもなります。

 この状態を「財管一致」といいます。

 ただし、連結ベースでグローバル展開して行きますと、「財管一致」を実現する
ことは容易ではないようです。


 みなさんはどのようにお考えになりますか?


 みなさん、ペンネームで自由にご意見返信して下さい。
 匿名の形で開示してゆきます。


 また、予算実務に係るご質問お待ちしております。


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3.編集後記


<今日のほっと川柳>

「 小野薬が 免疫薬で ガンを摘む! 」


 子供の頃、同居していた叔父にはよく遊んでもらった。
 大好きな叔父が今、癌に苦しんでいる。
 先週、手術をした。ただただ祈るしかなかった。
 「癌を撲滅することはできないのか?」ふと
 頭をよぎる。

 日経産業新聞にこんな記事があった。

~15年間諦めなかった小野薬品 がん消滅、新免疫薬~

 日本人の死因のトップであるがん治療には、外科的手術や放射線治療、
最後の手段として化学療法があるが、今この構図が大きく変わる可能性が
出てきた。
 免疫を使ってがん細胞を攻撃する新たな免疫治療薬「抗PD―1抗体」が
実用化されたからだ。

 世界に先駆けて実用化したのが関西の中堅製薬、小野薬品工業だ。

 画期的な免疫薬とは――。

■「オプジーボは革命的なクスリ」と高評価


小野薬品工業の研究所では希少疾患や難病などの治療につながる様々な化合物の
研究が進む

 「がん研究、治療を変える革命的なクスリだ」。

 慶応義塾大学先端医科学研究所所長の河上裕教授は9月から日本で発売が始まっ
た小野薬の抗PD―1抗体「オプジーボ」(一般名ニボルマブ)をそう評価する。


 ニボルマブは難治性がんの1つ悪性黒色腫(メラノーマ)の治療薬として小野
薬と米ブリストル・マイヤーズスクイブ(BMS)が共同開発した新薬だ。
 がんは体内の免疫に攻撃されないように免疫機能を抑制する特殊な能力を持つ。
 ニボルマブはこの抑制能力を解除する仕組みで、覚醒した免疫細胞によって
がん細胞を攻撃させる。


 世界的な革命技術として、米科学誌サイエンスの2013年の「ブレークスルー・
オブ・ザ・イヤー」のトップを飾った。今や米メルク、スイスのロシュなど世界
の製薬大手がこぞってこの仕組みを使った免疫薬の開発を加速させている。

 悪性度が高いメラノーマは5年後の生存率は1割前後という極めて危険ながん
だが、米国、日本での臨床試験(治験)では「増殖を抑えるだけでなく、がん細
胞がほぼ消えてしまう患者も出た」(河上教授)。

 米国での他の抗がん剤と比較する治験では既存の抗がん剤を取りやめ、ニボル
マブに切り替える勧告も出たほどだ。肺がんや胃がん、食道がんなど他のがん種
に対する治験も進んでいる。

 世界の製薬大手が画期的な新薬開発に行き詰まるなか、なぜ小野薬が生み出せたのか。

 1つは関西の1人の研究者の存在がある。「PD―1」という分子を京都大学
の本庶佑名誉教授らの研究チームが発見したのは1992年だ。
 小野薬もこの分子に目をつけ、共同研究を進めた。
 PD―1が免疫抑制に関わっている仕組みが分かったのは99年で、創薬の研究
開発が本格的に始まるまでにおよそ7年。実際の治療薬候補が完成し治験が始まっ
たのは2006年で、開発から実用化までにおよそ15年かかったことになる。

 当時は「免疫療法は効果が弱い」「切った(手術)方が早い」など免疫療法に
対する医療業界の反応は冷ややかだった。医師や学会だけでなく、数々の抗がん
剤を実用化した製薬大手も開発に消極的だった。

 そんな中で小野薬だけが“しぶとく”開発を続けてきた背景には「機能が分か
らなくても、珍しい機能を持つ分子を見つけ、何らかの治療薬につなげるという
企業文化があった」(粟田浩開発本部長兼取締役)という。

 もともと小野薬は極めて研究開発志向の強い会社だ。売上高(14年3月期は
1432億円)に対する研究開発比率は国内製薬メーカーでは断トツの30%台だ。
しかもがん治療薬は初めて参入する分野で、「かならず成果を出す」という
研究者の意欲も高かった。

 小野薬は血流改善薬「オパルモン」とアレルギー性疾患治療薬「オノン」の
2つの主要薬で高収益を維持した。
 だが、特許切れや後発薬の攻勢で陰りが出てきたところでもあった。

 免疫療法に対する風向きが変わり始めたのは米国で抗PD―1抗体の治験が始
まった06年からだ。一般的な抗がん剤はがんの増殖を抑える仕組みのため数年で
耐性ができ、結局は延命効果しかない。しかし抗PD―1抗体で「がんを根治で
きる可能性も出てきた」(河上教授)。

■年間数百億円のロイヤルティー効果

小野薬品工業の相良暁社長

 副作用が少ないうえ、がんの増殖を止める、小さくする、消滅させる――。
そうした治験結果が出始めたことで、国内外の研究者、製薬企業の免疫療法に対
する見方が大きく変わった。ただ、効果が出ていない人も一定の割合で存在する。
その場合は「他の抗がん剤や免疫療法と組み合わせれば、効果が上がる可能性が
ある」(粟田本部長)という。

 足元の業績が低迷するなか、ニボルマブ効果で小野薬の市場評価は高まってい
る。昨年10月時点で6000円前後だった株価は今年に入って急騰。23日の終値は
9340円とわずか1年足らずで3000円以上伸びた。アナリストも「今後数年でロイ
ヤルティーだけで年数百億円は堅い」と分析する。小野薬の相良暁社長も「10年
先を支える薬になるだろう」と自信をみせる。

 ただメルク、ロシュなどが同じ仕組みの抗PD―1抗体の治験を拡大しており、
国際競争に巻き込まれる可能性も高い。一方で他の製薬大手から小野薬がM&A
の標的となる懸念もある。その意味で同社が置かれている環境は必ずしも楽観視
できない。

 がんの新たな治療法の扉を開けた小野薬。

 日本発の免疫薬に世界の目が注がれている。

                          (以 上)

 会社のスタッフも何度か小野薬品さんへお伺いしている。

 「小野薬品さんって、凄い会社だったんだ!」と、何かとても
 うれしい気持ちになった。

 15年間、売上高の30%を研究開発に投じ、免疫治療薬「抗PD―1抗体」
の実用化研究を続けてきたというのは本当に凄い。

 世界中の癌に苦しむすべての人たちが免疫治療薬「抗PD―1抗体」で笑顔に
なる日が早くきてほしい。

 大好きな叔父もまた笑顔になる日も近いと信じている。

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第738回 予算編成方針と中期経営計画について(その8)「予算委員会(10)」

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本日のINDEX
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1.「予算委員会」(会話形式その10)
 『企業予算編成マニュアル(児玉厚共著)』 P60・61より

2.予算実務のQ&A

3.編集後記

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1. 「予算委員会」(会話形式その10)
予算編成方針と中・長期経営計画について(その8)

『企業予算編成マニュアル』<共著>(清文社) P46~より
 予算編成方針と中・長期経営計画の関係
  予算編成方針策定プロセス
   (1)基本手順
   (2)予算委員会  

            ~前回より~


「第×1期  全社予算編成方針」

【当期実績見込み】

 当期の日本経済は依然停滞状況にあり、消費、投資ともに落ち込ん
でいる。

当社の業界においても市場は停滞しており、競争は激化している。

 当期の当社の実績については、売上高28億円(前期比0.5%減少、

予想達成比率98.7%)、営業利益70百万円、経常損失54百万円と
なる見込みである。

したがって、3月に遊休土地を売却し、土地売却益200百万円を
計上することにより、税引き後利益68百万円を確保する見込みで
ある。

(主たる業績要因)

 収益面では、市場の競争激化により、販売単価の引下げ圧力が
高まっており、売上高単価は低下のの方向にあった。

また、費用面では、単価等の原価低減が進まなかったことより、
営業利益水準が大きく低下することになった。

 また、借入金による他人資本依存度が高いことより、支払利息負担
が大きく、経常損益ベースでは損失が生じる結果となっている。

 資金面では、営業損益収支もマイナスであるので、経常収支比率も
95%となっており、資金繰りがかなりひっ迫しており危険な状態にな
っている。


【次期予算への課題】

 次年度は再建元年とし、中・長期経営目標としての「売上高倍増」、
「経常利益率20%」、「自己資本比率40%」を5年後に実現するため
の基礎体力の回復を目指す。

 次年度も市場の競争がさらに激化すると予想されるので、販売単価
ベースの落ち込みをカバーし、販売数量を伸ばす為に既存得意先への
拡販を積極的に行う。

低成長下においては、利益確保のためにコストダウンの徹底が不可
欠である。特に、クレームコストの削減、歩留率の向上および材料
費、外注費等のコストダウンを徹底的に行う。

 次期市場成長率はA製品がマイナス2%、B製品がプラス10%と
予想されており、A製品のウエイトの高い当社としては、かなり厳し
い状況にある。そこで、次期売上高目標を29億円(当期比1.7%増加)
とする。

 また、目標利益については、同種同規模の企業状況および過去の実
績の推移等より、自己資本比率14%の実現を図りたい。

当期自己資本503百万円をベースとすると、次期目標税引後利益は
70百万円となる。

 さらに、将来の当社の新しい柱を作るために新製品の開発に着手
する。

 財務基盤の安定化を図るために、経常収支比率を100%以上にし、
流動比率を150%以上にする。特に、遊休固定資産の流動化を促進する。


【1.利益計画】

 <全社利益計画>

  全社目標売上高         29億円
  全社目標税引後利益       70百万円

 <部門損益計画>

  (販売部門)   :目標売上高   29億円
            目標部門利益  283百万円

  (製造部門)   :目標部門利益  283百万円

  管理部門    :目標管理部門費  496百万円


【2.販売方針】

 1.既存得意先の関東地域工場への拡販
 2.クレーム関係費用および返品率の低減
 3.売上高販売費率の低減
 4.需要および競争企業の動向の徹底的情報収集

【3.生産方針】

1.製品単位当たり材料費の抑制
2.製品単位当たりの外注費の抑制
3.歩留率の改善
4.製品品質管理の徹底

【4.設備方針】

1.遊休土地を売却する。
2.更新を除き、新規設備投資は行わない。

【5.資金方針】

 1.借入資金負担の節減
2.資金運用はリスクの高いものは行わない。

【6.人事方針】

 1.新入社員等の増員は行わない
2.ベースアップ率を2%と仮定する。

【7.研究開発方針】

 1.新製品開発企画案を作成する。

【8.その他管理方針】

 1.管理可能事務費の削減
2.在庫管理自動システム案の作成

【9.剰余金処分方針】
 
<当年度剰余金処分方針>

 1.配当額   15百万円
2.役員賞与  25百万円

 <次期剰余金処分方針>
 
 1.配当額   25百万円
 2.役員賞与  15百万円 / 中間配当は行わない。


【10.予算管理方針】

 1.社内振替価格については、製造部門と販売部門との交渉価格を
  基礎とし、予算員会が決定する。

2.クレーム関係費用については、製造部門と販売部門との折半と
する。

3.内部利益調整額は、在庫費用として販売部門が負担する。

4.本社費の配賦基準は、部門人員数を基準に配賦する。


             
○●○ 解説/コメント ○●○


(1)「当期実績の概況」から「次期予算への課題」を経て、「予算編成
方針」が作られるという流れが予算管理の適切なPDCAサイク
ルになっているかどうかは重要と考えます。

(2)ここでは触れていませんが、「予算上のリスク」と「リスクが生じ
た場合のリカバリー策」もまとめて置くことが重要と考えます。

(3)全社予算編成方針に従って、各部門の予算編成方針が作成され、
 部門予算編成作業に入ることになります。


以 上

【参考資料1】実践型:予算シート(EXCELシート119)項目一覧(月1回定期配信)
        ※月1回定期配信 次回2014.11/4(月曜日)

【参考資料2】「予算会計」<共著>(清文社)の演習版「予算会計演習」33問
        ※月1回定期配信 次回2014.11/4(月曜日)

【参考資料3】「企業予算編成マニュアル」(清文社)[絶版]の167の帳票エクセルシート
        ※月1回定期配信 次回2014.11/4(月曜日)


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2.予算実務のQ&A

 メルマガ会員の皆様からいただいたご質問と児玉の回答を紹介して参ります。
 ぜひ実務にご活用ください。


 上場会社の経理の方とお会いしたり、実務意見交換会などを開催すると、とても
勉強になる。この場合、私が完全に質問する立場になる。一つの例をご紹介しよう。


【Q1】(メルマガ読者からの質問)

「財務会計と管理会計の違いは何ですか?
 管理会計には原価計算以外に予算も入るのですか?」

【A1】(児玉)

          財務会計          管理会計
       financial accounting    management accounting

1.目的 株主、債権者、投資家、 会計情報を経営管理者の意思決定や
取引先など企業外部の 組織内部の業績測定・業績評価に
利害関係者に対する 役立てること
会計情報の提供

2.報告   外部報告          内部報告
 ・頻度 四半期・年度       月次・四半期・年度

3.基準   法令・基準に準拠     任意

4.対象情報 過去情報         未来情報

5.財務諸表 (年度財務諸表)     (中期経営計画書→予算書)
       貸借対照表        月次予算損益計算書
       損益計算書        部門別月次予算損益計算書
       株主資本等変動計算書   月次製品別粗利益予算表
       キャッシュ・フロー    月次予算製造原価報告書
       計算書          製品別月次予算製造原価計算書
                   月次資金計画書など
                   上記の予算差異分析を行う。

6.システム  会計システム      (予算)
                    EXCEL等
                   (実績)
                    受注・販売システム
                    生産システム
                    EXCEL


 管理会計は、経営そのものです。

 経営のPDCAサイクルが重要。

 Plan(計画) =「予算(行動計画含む)」→月次部門別予算
 Do(実行) =「管理データの実績」 →月次部門別実績
 Check(評価) =「予算実績差異分析」 →月次部門別予実差異報告書
 Aciton(改善) =「改善策を講じる」  →予算達成の為の意思決定と実行

 経営は、「経営者の思い」を「組織的活動」にいかに有効に変換させるか
である。そのための目標が「予算」であり、実際の行動につなげるための
手段が「業績評価に基づく人事制度」になります。

みなさんはどのようにお考えになりますか?


 みなさん、ペンネームで自由にご意見返信して下さい。
 匿名の形で開示してゆきます。

 また、予算実務に係るご質問お待ちしております。

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3.編集後記


<今日のほっと川柳>

「 USJ 夢階段で 星つかむ! 」


 34年前になるだろうか。当時大学生だった。
 アルバイトをして初めて、アメリカの西海岸へ行った。
 ある日、友人とレンタカーを借りて、はじめて
 ユニバーサル・スタディオへ行った。
 映画の本物の現場が再現されている。
 ジョーズや火災や爆破の迫力を目の前に
 「アメリカって凄いな~!」と思った。

 昨日の日曜日、日本テレビのシューイチで
「ユニバーサル・スタジオ・ジャパン(USJ)」の特集が放映された。

 ハリーポッターで8月から過去最高の集客になっている。

 USJの仕掛人の森岡さんへのインタビューが面白かった。

 開業した2001年には1100万人までいた入場者が、2009年度には
700万人台にまで落ち込んでた。
そんな折、前職での実績を買われ、2010年に入社した森岡さん。
 入社後、次々とアイデアを出し、2011年以降のV字回復を成し遂げた立て役者。
 
森岡さん
「4年前にさかのぼるんですけど、私がこの会社に転職してきたときに、最初に
勉強も兼ねて、米国のオーランドにあるユニバーサルスタジオに、私が視察に行っ
たんです。

 そしたらもう、びっくりしまして、これぐらいのこのクオリティーのものがある
んだなと思いまして、これはもう、問答無用に僕自身が感動したんです。
これはすごいなと。実際に体験してみて。

この囲まれ感と、作り込みの細かさが半端じゃなくて、正直、アメリカ人やれば
できるじゃないかと思って。
どちらかというと、アメリカの方はざっくばらんな方が多いですよね。

いうても、ダイナミックなというか、大ざっぱなというか、日本人ならもっとで
きるぞと思ったんですよ。
もっと細かくディテールが作れるんじゃないかと。 作れると。」

 それでもう、これは絶対日本に持ち帰って、日本の方に見ていただきたいと、

これが僕の一番最初の率直な願い。

 森岡さんが現地、フロリダでほれ込んだというハリー・ポッター。

 しかし、業績低迷にあえぐパークにとっては、ばく大な予算で。

 そのときは、400億はかかると言われたんですよ。 

400億円というのは、われわれが通常、年間に使うアトラクション投資金額の
10倍ぐらいだったんです。

あなたの貯金はいくらですか?聞かれて、10万円ですって言ったら、これはい
くらかかるんですか?って言ったら、100万円ですっていう、そういう感じの
大体の規模だったんですね。

10万円の貯金の人がやっぱり100万円のものは買わないですよね。
買わないですね。

そこで普通諦めるんですけど、ただこういうビジネスっていうのは、投資した金
額が回収できればいいわけですね。

あとは今、貯金が10万円しかなくても、いろんなアイデアを使っていけば、貯
金を100万円ためることができるんじゃないかなと思ったんです。

400億という予算が組めない現実。

しかし、どうしても日本の方々に、ハリー・ポッターの世界を体験してもらいた
い。

 まず今ある貯金10万円で、そのキャッシュをためるために何を作ればいいかを
考えたんですね。
そういうことですよね。 今できることを。

このパークが一番苦手にしてて、実はそんなにお金をかけなくても、お金を稼ぐ
土台にひっくり返すことができる弱点というのを見つけにいったわけです。

それが家族だったんですね。

ファミリーの集客が低かった。

そのために、あるものをどうしたんですか?

 なけなしの10万円と、工夫して節約して、ちょっとお金をためまして、それを
一点集中しまして、ユニバーサル・ワンダーランドというファミリーエリアを作っ
たんです。

・・・略・・・

僕は6月に入社して、7月にそのハリー・ポッター建てたいって社長に言って怒
られて、8月には、そのユニバーサル・ワンダーランドのデザインを作ったんで
す。

むちゃくちゃ急いだんですね。

すごい早い、やっぱりできる人ってやっぱり早いですね。

あのときは記憶が飛んでて、僕自身、どうやって、あの3か月を生きてたのか分
からないぐらい、たぶん僕、一生に、一生で一番働いたのは、あの3か月だと思
います。

・・・略・・・

そのときに実は10周年が始まる直前だったんですよね。

そのときは10周年がどうなるかも分かってない。

ユニバーサル・ワンダーランド建てることは決まってるけど、建っていない、

そのときに450億円のボタンを押すということを決断してくれたやっぱり社長が
偉いですね。

 すべての情熱が一つになったときですね。

 僕、正直ブルブルブルってきたんですよ。

 ブルブルブルッて、あっ、これが武者震いなんかと思って。
やると言ったものの、それでOKが出たとき。

 何俺、びびってんだろうと思ったら、びびってるんじゃないんですよ、わくわく
して震えるんですよ。

武者震いってこういうことかって。

やってやるぞと。

やるぞと思って、何がなんでもハリー・ポッター建てるまで、お金を回し続ける
ぞと思ったわけですよ。

わらしべ長者で、いいものに回し続けるぞって、こう思ってましたね。

しかし、450億円の投資を決断した翌年の2011年、記念すべき10周年の
年で盛り上がるはずでしたが、イベント開始直後、東日本大震災が発生。
入場者が4割減り、更なる窮地に追い込まれたのです。

ものすごい、ハリー・ポッターのボタン押した直後ですよ。

 僕がもう、これ武者震いのあと、本物の震えがきまして、本当にやばいと思って、
会社が倒産すると思いましたもん。

これ、会社を倒産させるのは僕だと思って。僕のスイッチが。

 東日本大震災の影響で、入場者が激減したユニバーサル・スタジオ・ジャパン。

 資金もない中、集客率を上げるために考えたのが。

 リアルなゾンビがパーク中を占拠し、襲ってくる、ハロウィーン・ホラー・
ナイトでした。

・・・略・・・

 結果、10周年イベントや、仕掛けていたユニバーサル・ワンダーランドも大成
功し、狙いどおり、ファミリー層が3割アップ。

 さらに、もともとあったハリウッド・ドリーム・ザ・ライドを後ろ向きに走らせ
るアイデアも話題を集め、入場者数が増加。

 ハリー・ポッターを導入したいという思いから始まったさまざまなアイデアが、
V字回復へとつながっていったのです。」


革新的なアイデアを次々と生み出す森岡さん。

今後の展望を伺う。

「ハリー・ポッターファンがたくさん来てくれるので、そのハリー・ポッターファ
ンに、USJのファンになっていただきたいんですよね。

USJには世界最高のアトラクションがいっぱいあるんですよ。

こういうものを見ていただいて、USJのファンを増やしていく。

その先には、これでまたさらに大きなキャッシュが動かせるようになりますので、
その次にさらに大きな手を打っていく。

どんどん守りに入るんじゃなくて、もっと攻めていきたいと思ってるんですね。」

ということは森岡さんね、これがゴールじゃないわけじゃないですか。

「通過点ですね。」

通過点ですね、まだその先の展望というのは何かありますか?

「ありますね。

このUSJという会社を私はアジア最大のレジャーのエンターテインメントカン
パニーにしたいなと思ってるんです。」

違うところでスタートする可能性があるということですね。

「そうですね、別拠点という可能性もありますし、エンターテインメントにはいろ
んなビジネスの軸があるんで、次、自分たちの情熱が傾けられるもので、人々の
笑顔を増やす、それが僕らのUSJの使命なので、もっともっと飛躍させたい。」

そのバイタリティーとその熱がね、やっぱ伝わってくるから、今日なんですねっ
ていうのが、っていうのが改めてテレビをご覧の皆さんも分かりましたよ。
可能性っていうのはあるんだってことで、それは探すんだということですね。

「そうです。」

作るんだってことですね。

「どれだけ高くても、階段を作れば必ず上れるんですよ。」

これはたぶんね、みんなたぶんなるほど、確かにって、それだけやっぱり目標を
しっかり持ったっていうことですね。

「そうですね。」

より一層、夢の実現をわれわれに見せてください。
ありがとうございました。

「本日はどうもありがとうございました。」

                    ( 以  上 )


 森岡さんの「人々の笑顔を増やしたい」「どれだけ高くても、階段を作れば必ず
上れるんですよ」という言葉は心に響く。


 企業のピンチを救い、成長させる原動力は、「情熱」と「勇気」、そして
「夢への階段づくり」が必要なのかも知れない。

 最後は「人の力」なんだ。

第737回 予算編成方針と中期経営計画について(その8)「予算委員会(9)」

予算編成方針と中・長期経営計画について(その8)

『企業予算編成マニュアル』<共著>(清文社) P46~より
 予算編成方針と中・長期経営計画の関係
  予算編成方針策定プロセス
   (1)基本手順
   (2)予算委員会  

            ~前回より~


【社長】

「次期の目標売上高30億円の達成が困難であることの根拠を
説明してくれたまえ。」


【販売部長】

「当社の主力製品であるA製品は、製品のライフサイクルから
みてもすでに成熟期を迎えており、市場全体の成長率も次期は
かなりのマイナスが予想されています。その上、後発企業の
単価引下げによる攻勢が強いため、当社としても次期の製品
単価の引き下げは必至です。単価の引下げ分を販売量の
拡大で補わなければなりませんが、市場全体がマイナス
ですので、かなり厳しい状況にあります。

 B製品については3年前から市場導入した製品ですから、
今後伸びて行くと思われますが、依然A製品の市場に比し
て市場規模が小さいので、全体からみた売上高の増加に寄
与することは難しい状況です。

 目標売上高を高い水準にしますと、値引き競争に拍車を
かけることになり、結果的に目標利益の達成が困難になる
危険性があります。

従いまして、目標売上高を30億円から29億円に引き下
げていただき、コストの大胆な引下げにより社長が示され
た目標自己資本利益率14%の達成を図るほうがより現実的
であり、リスクも低いと考えます。何とぞ、社長のご了解を
得たいと考えております。

【専務(議長)】

「社長、いかがでしょうか。」


【社長】

「経済が低成長期にあっては、売上高重視から利益重視に
転換しなければならない面もあるだろう。
 目標売上高は29億円に修正してくれたまえ。
 ただし、相当踏む込んだコストダウンを図ってくれた
まえ。 」


【販売部長】

「ありがとうございます。承知いたしました。」


【専務(議長)】

「では、経営企画室長、次に次期の重点方針について説明
して下さい。」


【経営企画室長】

「社長より提示を受けた次期予算編成の骨子、中期経営計画、
および当期予算実績管理から得られた反省点・課題等より、
各項目の次期重点方針をまとめました。

[販売方針]

 1.既存得意先の関東地域工場への拡販
 2.クレーム費用の徹底的削減
 3.返品率の削減
 4.売上高・販売費率の削減

[生産方針]

 1.製品単位当たりの材料費の抑制
 2.製品単位当たりの外注費の抑制
 3.製品歩留率の改善
 4.製品品質管理の徹底

[設備方針]

 1.遊休土地を売却する。
 2.更新を除き、新規設備投資を行わない。

[人事方針]

 1.新入社員等の増員は行わない。
 2.ベースアップ率は2%と仮定する。

[資金方針]

 1.借入金資金負担の節減
 2.資金運用はリスクの高いものは行わない。

[研究開発方針]

 1.新製品開発の企画書を作成する。
 2.産学共同研究できる大学を選定する。

    ・・・(説明省略)・・・


         ~続く~

             
○●○ 解説/コメント ○●○

(1)「目標売上高を何故、30億円から29億円に下げたのか。」
 という社長の発言には深い思いがあると考えます。
  デフレの中、チャレンジを続けて行かなければ、企業は
 生き残っていけないし、社員の生活も守られて行けないと
 いう経営者の危機意識あります。
 「社員はいつもできない理由ばかりを探している。」
「何故、不可能を可能にするかを考えないのか。」と
経営者は思う。
 一方社員は、「社長はまた無理難題言っている。」
「やる気なくなるよな。」と思う。
 この経営者と社員の意識差をどう埋めるかが予算の
質を決め、企業の成長・進化を決めて行くのではないか
と思う。

(2)先が読めない、デフレの中にあっては、利益は
収益により大きく左右されます。
  もし、費用がすべて変動費であれば、損益分岐点
 売上高はゼロとなり、永遠に赤字にはなりません。
 不況下にあっては、「いかに費用を変動費化するか」
 が重要になります。
  一番ウエイトの大きい人件費(固定費)をいかに
 変動費化するか(例:売上達成への貢献による賞与
 支給割合を高めること等)が重要になります。
  予算は人事制度と深く結びついています。

以 上


【参考資料1】実践型:予算シート(EXCELシート119)項目一覧(月1回定期配信)

        ※月1回定期配信 次回2014.11/4(月曜日)

【参考資料2】「予算会計」<共著>(清文社)の演習版「予算会計演習」33問

        ※月1回定期配信 次回2014.11/4(月曜日)

【参考資料3】「企業予算編成マニュアル」(清文社)[絶版]の167の帳票エクセルシート

        ※月1回定期配信 次回2014.11/4(月曜日)


……………………………………………………………………………………………………

2.予算実務のQ&A

 メルマガ会員の皆様からいただいたご質問と児玉の回答を紹介して参ります。
 ぜひ実務にご活用ください。


 上場会社の経理の方とお会いしたり、実務意見交換会などを開催すると、とても
勉強になる。この場合、私が完全に質問する立場になる。一つの例をご紹介しよう。


【Q1】
上場会社の海外展開が拡大してますね。海外連結子会社は12月決算で、
親会社は3月決算という形が多いのですが、最近海外子会社の決算期統一の動きが
活発化していますね。海外子会社の決算を3月に替える方法(中国の子会社は12月
決算が強制されているので、3月末の仮決算)と親会社の定款を変更して12月決算に
する方法と大きく2つありますよね。これって、どんな背景なのですか?
(児玉)


【A1】
大きく2つあると思います。一つは将来のIFRS適用を見据えて、決算期統一
を図るという動きです。IFRSでは、「連結財務諸表の作成に用いる親会社及びその
子会社の財務諸表は、同じ日現在で作成しなければならない。」と規定されています
ので。
 もう一つは「財管一致」の観点です。「財務会計と管理会計を一致させる」という
点です。 特に「連結予算の歪み」が問題になります。
 海外連結子会社は12月決算なので、10月頃から次期予算作成に入り、12月には
次期予算が決定されます。でも、親会社の予算作成は翌年の1月から始まり、3月
に決定されます。1月に連結予算編成方針や連結会社間取引高の予想を親会社で立て
ても、海外子会社はすでに確定予算に基づいて新年度がスタートしている訳です。
これでは、到底 連結ベースでのグループ経営は有効に機能させて行くことが難しく
なる訳です。さらに連結ベースの業績予想も3カ月のズレを前提に進捗管理しなければ
ならない点もボトルネックになります。
(上場会社経理)



 みなさん、ペンネームで自由にご意見返信して下さい。
 匿名の形で開示してゆきます。


 また、予算実務に係るご質問お待ちしております。


……………………………………………………………………………………………………

3.編集後記


<今日のほっと川柳>

「 YouTube  テレビに代わる 販促へ! 」



 先日、友人のアフリーエーターと会食した。
 現在は、不動産事業やIT関連事業へも拡大しているという。
 雑談の中で、こんな話をしていた。
 「・・・最近テレビを観てて、こう思うんですよ。
  こんな、なんの感動も生まない、陳腐なコマーシャルを見せられて
  いる視聴者の不快感をテレビ局や広告代理店は理解しているんでしょうかね。
  こんなコマーシャルで商品の購買が大きく伸びるなんて、時代錯誤も甚だしい。
  テレビの従前のビジネスモデルも終わりに近づいているんじゃないんですかね。
  ・・・」

 日経新聞の特集記事に目がとまった。


~侮れない動画クリエーターの爆発力 消費者の心わしづかみ
「YouTube×企業」革命(上)~


 動画投稿サイト「YouTube(ユーチューブ)」を通じて、企業が製品やサービ
スを消費者に宣伝する動きが一層活発になっている。スマートフォン(スマホ)
と高速データ通信「LTE」の普及で、動画を消費者の手元に届けやすい環境が
浸透。移動中など空き時間に楽しむ消費者が急増しているためだ。


 宣伝に際して企業が頼りにしているのが、ユーチューブを舞台に動画を制作す
るクリエーター。一般人ながら、人気者になると数十万~数百万人のファンを抱
え、ネット上では絶大な影響力を持つ。発注を受けたクリエーターは、それぞれ
が製品やサービスを率直な視点で評価し、良さも悪さも含めて製品の価値が際立
つよう自由な発想で宣伝動画を作る。結果として企業の思惑通りに作られるテレ
ビCMとはひと味違うおもしろさがあり、かつ消費者目線で信ぴょう性もあると
して心を動かされる消費者が激増している。


■動画10億回再生の男、テレビCMを1時間で作る

 ユーチューブの日本人クリエーターの第一人者HIKAKINさんら5人が共同
監督した動画はテレビCMにもなった(ウーム提供)

 「ハロー、チャリ走!」。8月、あるテレビCMが中高生の間で話題になった。
 スマホゲームの世界の中に飛び込んで全身黒ずくめの衣装で自転車をこぐ男性
こそ、ユーチューブを駆使する日本人クリエーターの第一人者HIKAKIN(ヒ
カキン)さんである。

 2006年に動画投稿を始め、唇や舌を巧みに操って口で効果音を表現する「ヒュー
マンビートボックス」と呼ぶ特技で人気が爆発。彼の動画を定期的に見ようとファ
ン登録する消費者は、今では約450万人に及ぶ。その多くは中高生であり、最近
はHIKAKINさんにあこがれてユーチューブ動画を作って投稿する人が後を
絶たない。7月には、過去の動画の総再生回数が10億回を突破した。

 テレビCMの提供元はスマホゲーム開発のスパイシーソフト(東京・新宿)。
2011年から提供する「チャリ走」は、HIKAKINさんが利用者の一人として
遊び、その様子をユーチューブに次々と投稿したことが一つのきっかけとなりヒッ
トした。このほど新版「チャリ走 3rdRACE」を開発したのに伴い、彼の
存在をもっと多くの人々が知る好機にしてもらおうと出演を依頼した。もちろん
彼が抱える巨大なファンの輪で話題に上れば、ゲームがヒットするはずだとの狙
いもある。

 国内初のユーチューブクリエーター専門のタレント事務所ウーム。
 鎌田和樹社長はネットの世界は今後コンテンツを持つ者こそが強くなるはずだ
とみている

 実はCMにはほかに4人出演しているが、全員がHIKAKINさんと並ぶユー
チューブ上の人気クリエーター。5人が共同監督としてアイデアを出し合ってお
り、いわばユーチューブ動画の作成手法をそのままテレビCMの世界に持ち込ん
だ点も新しい。撮影にかかったのはわずか1時間で、編集を含めても1日で完了。
スピード感が信条の彼らは、手持ちの機材で自室や近場で完成度の高い動画を作
ることにたけているのも特徴だ。

 クリエーターが企業からの依頼を受けて次々と動画制作に乗り出せるようになっ
たのは、ある会社の存在が大きい。国内初のユーチューブクリエーター専門のタ
レント事務所、ウーム(東京・渋谷)だ。HIKAKINさんら5人もウームに
所属しており、事務的な折衝などはマネジャーに一任。本人たちが制作に専念で
きる体制を整えている。チャリ走のCMも、ウームがスパイシーソフトから企画
・制作を丸ごと請け負い、クリエーターに発注している。

幅広い年代層から支持されている瀬戸弘司さんの元には、養命酒製造、パナソニッ
ク、日立アプライアンスなどから、次々と宣伝動画の制作依頼が舞い込む

 絶妙なトークで幅広い年代層から支持されている瀬戸弘司さんの場合、この1
年で養命酒製造、パナソニック、日立アプライアンスなどから宣伝動画の制作を
依頼された。大手企業から白羽の矢が当たるクリエーターはまだ一部だが、国内
だけで100万人以上の一般人が動画制作に携わっているとされ、数多くの予備軍
が控えている。

 ウームの鎌田和樹社長はユーチューブクリエーターの役割を、テレビの世界に
おける一つ一つの番組だと例える。「ユーチューブが電波だとすれば、ウームは
放送局。そこで個性的な番組を安心して生み出してもらう」。動画を作りやすい
環境を整え、彼らの権利を守り、さらに見合った収益を還元する支援体制がこれ
から求められると気づき起業したのだという。「今までネットの世界では、グー
グルなど基盤(プラットフォーム)を作ったところが覇権を握った。これからは
クリエーターのようなコンテンツを作る人々が主役になる」(鎌田社長)

・・・略・・・

 友達から「この間、○○商品を買ったんだけど、アレはすっごくイイよ。・・・」
 という話を聞くと、「そうなのか。ジャ~今度買ってみようかな。」と思う。
 これが「口コミ効果」であり、この繋がりの輪がインターネットの世界で
 膨大な影響力を生んでいる。

 ユーチューブクリエーターは膨大な数のファン層を形成している。

 しかも日本だけでなく、世界中へ届ける。しかも低いコストで。


 新たなテレビ局であり、キャストでもある。

 大事なのは「面白い」「感動」という右脳の感性なのだろう。

 YouTubeのビジネス活用が急拡大する時代になるのかなと思う。
 
 YouTubeは最強の営業部隊になる。

第736回 予算編成方針と中期経営計画について(その8)「予算委員会(8)」

予算編成方針と中・長期経営計画について(その8)

『企業予算編成マニュアル』<共著>(清文社) P46~より
 予算編成方針と中・長期経営計画の関係
  予算編成方針策定プロセス
   (1)基本手順
   (2)予算委員会  

            ~前回より~

 1月24日 第2回 予算委員会を開催した。

 社長、専務およびその他取締役、経営企画室長、営業部長、
製造部長、管理部長が参加した。

【専務(議長)】

「お忙しい中お集まりいただき、ありがとうございます。
 今日の議題は、『次期予算編成方針(案)』についてです。
 では経営企画室長、まず利益計画についてお願します。」


【経営企画室長】

「お手元の『第×1期全社予算編成方針(案)』は、前回の
社長からの次期予算編成方針の骨子、および『中期経営計画書』
に基づいて、各部門責任者との協議を行ってまとめたものです。

 社長より提示のあった次期目標売上高については、次期マー
ケット情報等の分析より、30億円の達成は極めて困難であり、
29億円が上限ではないかということでした。

 むしろコストダウンにより目標利益の達成を図ることの方が
より現実的であることでした。

目標利益については、次のようなプロセス算定しました。

1.「次期目標利益」
  =(当期末貸借対照表ベース)自己資本×目標自己資本利益率*
  =503百万円×14%
  =70百万円・・・(1)

  *社長から提示を受けた次期目標自己資本利益率

2.次期法人税、住民税及び事業税

 次期目標税引前純利益
  ={(1)+(1´)加算・流出項目金額(例:交際費)}÷
   (1+法定実効税率)-(1´)
  =(70百万円+20百万円)÷(1-0.4086)-20百万円
  =132百万円・・・(2)

次期法人税、住民税および事業税
  =(2)-(1)
  =132百万円―70百万円
  =62百万円・・・(3)

項  目         金 額    算定根拠

次期法人税、住民税および事業税  62百万円 上記(3)を転記

特別利益              0百万円 ヒアリング資料

特別損失              55百万円 同上

営業外収益            △7百万円  同上

営業外費用            130百万円  同上

本社:一般管理費         256百万円  同上

本社費計             496百万円

3.本社費=496百万円・・・(4)
管理部門の次期費用予想額

4.目標貢献利益=次期目標利益+本社費
        =(1)+(4)
=70百万円+496百万円
        =566百万円・・・【1】

5.部門目標利益

  項  目       【販売部門】     【製造部門】

 目標貢献利益の分割割合   50%         50%

 部門目標貢献利益の算定 【1】×50%     【1】×50%
             =566百万円×0.5 =566百万円×0.5

             =283百万円    =283百万円 」


             

[コメント]

(1)予算編成方針は、「トップダウン」と「ボトムアップ」の2種類
  があるが、設問は「折衷型」を前提としています。

(2)「次期法人税、住民税および事業税」の「法定実効税率」は
  「次年度の予想税率」により算定します。

(3)次年度の特別損益や特別損失は、あくまで合理的に見積もれる
 範囲に限定されます。例えば、処理が確定している固定資産の除却
 損などです。

(4)目標貢献利益の各部門への割当は、製造部門もコストセンター
からプロフィットセンターに変わること、販売部門と協力して
活動する実態を前提として、折半の50%としています。



●○ 編集後記 ○●

<今日のほっと川柳>

「 経営の 理念で結ぶ 社員の輪  」


会社を起こして14年になる。

最初の4年は資金繰りに追われた。
経営課題はお金だった。

その後の経営課題は
「いかに社員のベクトルを一本化するか」
という「人」の問題であり、これは
永遠に続く様な気がする。


日経新聞の特集にこんな記事がある。


~経営理念を社員共有~

「強い中堅」の特徴分析 研究会報告


 中堅企業の経営環境の調査や情報提供を目的とする「中堅企業研究会」は、
強い中堅企業の特徴をまとめた報告書を作成した。
 10社強への実態調査を基に、明確な経営理念を中心に据えて社員や顧客、
利益を考える「ミッションコアの経営」が重要だと指摘している。
同会のホームページで近く公表する。

 研究会は5月に磯辺剛彦・慶応大学大学院教授や谷田千里タニタ社長らが立ち
上げた。年商10億~1千億円の企業を中堅企業と位置付け、経営課題や成功要因
を調査する。今回は幅広い業種で実績がある中堅企業の経営者や社員にインタビュー
して共通点を探った。

 その結果、強い中堅企業は「明確な経営理念を継承している」「経営理念を社員が
共有する」など老舗企業と似た経営スタイルを持つことがわかったという。

磯辺教授は「経営理念の浸透には時間がかかる。国などの支援は成果を急ぐべき
ではない」と強調している。

                            (以上)


 経営理念は会社の法人として「人格」「姿勢」を示すものではないだろうか?

 起業した会社の名前は、スリー・シー・コンサルティング。

 経営理念は「3つのC」。


 Creation(創造):常に過去をゼロ・リセットし、新たな価値を生み出して
          ゆく挑戦をしてゆくこと

 Confidence(信頼):修羅場で逃げないこと

 Consideration(思いやり):自分が一番損する様に生きること


 ある時、管理部のマネージャーからこう聞かれた。

 「社長はどのような人事評価制度にして行くべきだと思いますか?」

 私はこう答えた。

 「私にとってもっとも重要なものは『経営理念』なんだ。
  社員だけでなく、社長である私自身も『経営理念』に従って
  行動しなければならない。

  問題に直面した時、重要な判断が求められる時、
  まず、「経営理念に照らしてどう行動すべきか」を
  考えてもらいたいんだ。

  もし、一人一人の社員が経営理念に基づいて行動する様になれば
  全社員のベクトルは結果的として一本化してゆくことになる。

  ただ、経営理念を連呼するだけでは社員に浸透しては行かない。

  経営理念に従って、営業部門は何を目標にしてゆくか、開発部門は
  何を目標として行くか、管理部門は何を目標にしてゆくかをブレイク
  ダウンし、人事評価制度に組み込んで行ってもらいたい。」

  経営理念が社員に浸透した時に、経営理念は組織文化になり、
  会社が時代を超えて生き続ける原動力になると信じている。

第734回 予算編成方針と中期経営計画について(その8)「予算委員会(7)」

予算編成方針と中・長期経営計画について(その8)

『企業予算編成マニュアル』<共著>(清文社) P46~より
 予算編成方針と中・長期経営計画の関係
  予算編成方針策定プロセス
   (1)基本手順
   (2)予算委員会  

            ~前回より~

【専務(議長)】

「では、他に何か予算に関してご意見ありますか。」


【製造部長】

「先ほど、社長よりお話のあた次期予算編成方針の骨子の中に
『新製品開発の着手』がありましたが、新製品開発に関する
次期製造費用は、次期売上には対応していないので、次期製造
部門費用からの除いていただけるのでしょうか。」


【管理部長】

「製造部長のご意見は、本来そうすべきだと思います。
具体的には次のような処理が原則です。

【発生製造費用の内から新製品開発費用の振替】

(他勘定へ振替)※1   ××
             /(仕掛品:材料費)   ××
              (仕掛品:労務費)   ××
              (仕掛品:経費)    ××

(新製品研究開発費)※2 ××
             /(他勘定から振替)※1 ××

 ※1:単なる振替を明示するための勘定

 ※2:部門予算管理上は本社部門が負担すべきと考える。
                

 しかし、中期経営計画によれば、次期の新製品開発の内容は
新製品企画案の作成です。企画案の作成過程は、主として製造
作業時間外の会議や各担当者が自主的に企画案を作成するとい
った形になると思いますし、具体的にどれだけの費用がかかる
か不明であることから、予算上は当該費用を製造費用から控除
しなくて良いと思います。
 翌々期には、企画の決定に基づいて試作品の製造等が必要に
なりますので、新製品開発費用を製造部門費用から控除すべき
かと考えます。」


【専務(議長)】

「社長、いかがでしょうか。」


【社長】

「次期の新製品開発費用は、具体的製造の開始に至る前の企画
書作成段階なので、予算上は製造費用に含めたほうが良いだろう。」


【専務(議長)】

「製造部長、いかがでしょうか。」


【製造部長】

「わかりました。」


【専務(議長)】

「では、これで第1回予算員会を終了いたします。」

        ~「第2回予算委員会」へ続く~




●○ 編集後記 ○●




<今日のほっと川柳>

 稲葉舞う ソフトバンクが 胴上げる!  」


 一昨日の10月19日(日曜日)、昨日の20日(月曜日)、
パ・リーグのクライマックス・シリーズ ファイナルステージを
テレビで観戦した。

10月19日(日曜日)の第5戦、
前日の第4戦でソフトバンクに王手をかけられた日本ハム。

ソフトバンクはこの試合に勝つか、引き分ければ優勝。

この試合も序盤に4失点を喫し、苦しい戦いを強いられた。

日ハムの近藤、代打稲葉の連打、大野がタイムリー二塁打で2点。
さらに西川が3塁打で3点目。

8回表、4番の中田がCS5本目のソロホームランで4対4の同点に
追いつく。

日ハムのベンチは明るい。稲葉のバットに運をもらおうとバットタッチ。
中島もその一人だった。

緊迫の試合は延長戦。

延長11回表、ピッチャーは抑えのサファテ。

ツーアウト1・2塁。

バッター中島。

この一人を押さえれば、引き分けでソフトバンクが優勝する瞬間だった。

中島がサファテの4球目をライト前に運び、2点タイムリーヒット。


日ハムの大逆転勝利!



10月20日(月曜日)、決戦の第6戦。

 日ハムが波に乗るかに思えたが、ソフトバンクの大隣投手は素晴らしい
ピッチングだった。

 ソフトバンクは4回、先頭の明石が左翼線二塁打で出塁すると、
続く内川の右前適時打で1点を先制。
さらに2死一、三塁から吉村の右前適時打で1点を加えた。
 ソフトバンクは5回にも細川の左越えソロで1点を追加。
 8回には1死三塁から李大浩の右翼線二塁打で貴重な追加点を奪った。

 中4日で先発した大隣は7回99球を投げ、6安打無失点6奪三振と好投。

 8回を五十嵐、9回はサファテとつないで逃げ切った。

 日本ハムは9回に1点を入れたが、ツーアウトで1・2塁。

 前夜の再来かと思った。

 センターへ抜けるあたりを止めて、セカンド間一髪アウト。

 苦しみ抜いたソフトバンクの日本シリーズへの進出が決まった。

 今期で辞任する秋山監督の胴上げが8回。

 その後、敵の日ハムの稲葉選手、そして金子選手をソフトバンクの
 選手が胴上げ。 ヤフードームに稲葉コールが鳴りやまない。

 稲葉選手も号泣。 ちょっと感動した。

 日本列島の南のソフトバンクと北の日本ハム。

 地元も熱い声援の中、まさに名勝負だったと思う。

 まさに「地方創生のいぶき」を感じた。






プロフィール

公認会計士・税理士 児玉厚

Author:公認会計士・税理士 児玉厚
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はじめまして、児玉厚と申します。

私は、「予算会計」という新たな学問分野があっても良いのではないかと思っています。みなさんと一緒に、良い意味での「キャッチボール」をしながら、「予算会計」という分野を創っていければと思っています。


【自己紹介】
児 玉 厚(公認会計士・税理士)

<略歴> 

商社財務部の経理マン、
    監査法人の会計監査人、
         そして企業経営者に



昭和57年埼玉大学経済学部卒業。

神鋼商事㈱財務部、東陽監査法人を経て、
ゼロから起業を決意し、現在は、(株)スリー
・シー・コンサルティング
 代表取締役。


「決算報告エクスプレス・宝決算Ⅹプレス
(開示決算自動化システム)」<特許取得>

どれかひとつの立場に偏らず、全てを歩んできたからこそ見出すことができた「本質」を、みなさんにお伝えし、共有し、新しい時代における経理部の形、会計の世界を創造したいと真剣に考えています。


<主要著書>
『会社法決算書完全作成ガイド』
『開示決算ガイドブック』
『企業予算編成マニュアル』(清文社)
『有価証券報告書完全作成ガイド』(清文社)
『予算会計』(清文社)
 NEW!『<改定増補>予算会計』(清文社)

お知らせ
▼連載のお知らせ(11/2~)
税務研究会の「経営財務」にて3週連載します
 『キャッシュ・フロー予算制度構築』
第1回 損益予算からキャッシュ・フロー予算へ
第2回 キャッシュ・フロー予算の理解
第3回 キャッシュ・フロー予算制度構築の実務的ポイント
▼新刊発売のお知らせ
『<改定増補>予算会計』
キャッシュフロー予算作成プロセスの全体像が理解できる!
企業における目標管理の構築、実績の適正性を担保するために重要な財務諸表の作成手順を具体的に解説
新たに「応用編」を追加し、消費税率アップ等を織り込んだ最新版
 
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